Imposter-syndroom op het werk: overleg, promotie, lof

Sanne zit in een overleg waarin al een halfuur wordt uitgeplozen waarom de deadline wegloopt. Het antwoord heeft ze. Ze draait het sinds vanmorgen rond in haar hoofd en heeft het twee keer geherformuleerd. Ze zegt het niet. Ze wacht af of iemand anders erop komt, en iemand komt erop: de collega tegenover haar zegt bijna hetzelfde, alleen twee zinnen korter. De tafel knikt en het overleg gaat verder.

Op de weg terug naar haar bureau zegt Sanne niet tegen zichzelf dat ze had moeten spreken. Ze zegt tegen zichzelf dat het kennelijk niets ingewikkelds was, want hij kwam er ook op. En precies daar zie je het patroon dat imposter-syndroom heet. Het gaat er niet om dat iemand iets niet weet. Het gaat erom dat iemand de eigen kennis niet naar buiten laat en er achteraf waarde vanaf haalt zodra een ander haar uitspreekt.

Het gat tussen resultaten en innerlijke zekerheid werd in 1978 beschreven door de psychologen Pauline Clance en Suzanne Imes. Het is geen ziekte en geen stoornis en het komt in de classificaties van psychische stoornissen niet voor; het is een wijdverbreide manier waarop een deel van de mensen het eigen succes uitlegt. Waar het vandaan komt en waaruit het bestaat, wordt uit elkaar gehaald in het overzicht over het imposter-syndroom. Deze tekst gaat een verdieping lager, rechtstreeks het kantoor in.

Waarom het op het werk het hardst klinkt

Thuis beoordeelt niemand je elk kwartaal. Werk heeft daarentegen drie dingen waar zelftwijfel uitstekend bij gedijt: meetbare prestatie, onafgebroken vergelijking en een rol waarin je op de een of andere manier moet passen.

Prestatie is zichtbaar. De verstuurde analyse, het gehaalde getal, het project dat lukte. Alleen draagt een resultaat nooit de informatie in zich wat het je gekost heeft, en dat is precies de kier die de twijfel bezet. Een af ding ziet er namelijk ook voor jezelf eenvoudig uit, want de weg ernaartoe is er niet aan af te zien, en dus wordt het makkelijk herschreven tot “dat had iedereen gekund”.

Het tweede is de vergelijking. Op kantoor zie je van collega's de afgeronde resultaten, niet de onbeholpen eerste versies en niet het uur waarin ze niet wisten hoe verder. Bij jezelf volg je juist het hele proces, doodlopende wegen inbegrepen. Je vergelijkt dus andermans podium met je eigen coulissen en verbaast je dat het bij jou zo rommelig oogt.

En ten derde de rol. Een functie heeft een naam, een omschrijving en een salaris, en dat alles bij elkaar is een bewering over wat iemand kan. Zodra jouw innerlijke zekerheid van die bewering afdrijft, ontstaat het gevoel dat je iets speelt wat niet van jou is. Wie voor zichzelf werkt heeft die steun helemaal niet, en de twijfel vindt daar een andere ingang; daarover gaat een aparte tekst over hoe het imposter-syndroom bij ondernemers eruitziet.

Hoeveel mensen het in totaal betreft, valt eerlijk gezegd niet vast te stellen. Een systematisch overzicht dat Dena Bravata in 2020 met haar team leidde, nam 62 studies door en vond schattingen van 9 tot 82 procent, afhankelijk van wie er werd bevraagd en hoe. De vaak geciteerde “zeventig procent” komt uit een overzichtstekst van Sakulku en Alexander uit 2011, waar het om een schatting van de auteurs gaat en niet om een gemeten waarde. Het precieze getal heeft dus niemand. Zeker is alleen dat het geen randverschijnsel is.

Situaties die het betrouwbaar aanzetten

Zelftwijfel komt niet gelijkmatig langs. Hij kan maandenlang stil zitten en zich dan melden op momenten die iets gemeen hebben: daarin verschuift de verhouding tussen wat er van je verwacht wordt en wat je al beproefd hebt.

• De start in een nieuwe baan. Je kent de afkortingen niet, de systemen niet en de mensen niet, dus breng je de eerste weken door in een situatie waarin je meer niet weet dan wel. De meeste nieuwkomers lezen dat als informatie over zichzelf, terwijl het een beschrijving van een start is.
• Een promotie. De vreemde pointe is dat de twijfel daarna meestal toeneemt. Je bent niet langer de beste vakvrouw in de kamer en begint aan iets wat je nooit hebt gedaan, terwijl je jezelf nog met de oude maat meet. Aan de leidinggevende rol is een aparte tekst gewijd over hoe het is om voor het eerst leidinggevende te zijn.
• Een overstap naar een andere branche. Tien jaar praktijk verhuizen niet in één blok mee, een deel ervan houdt gewoon op te gelden. Daarbij wordt makkelijk vergeten dat juist het overdraagbare deel het wezenlijke pleegt te zijn.
• Presenteren voor mensen die er verstand van hebben. Een congres, een klant uit het vak, collega's uit het buitenland. Het publiek werkt op zo'n moment niet als publiek maar als examencommissie.
• Een compliment van je leidinggevende. Ja, een compliment ook. Wie een sterk bedriegersgevoel heeft, leest het als bewijs dat hij zelfs degene die hem prijst heeft misleid.

Bij dat laatste punt breekt het hele verhaal. Als zelftwijfel door succes zou verdwijnen, zou de eerste goed afgeleverde klus hem oplossen. Hij groeit met succes echter eerder mee, want met elke trede stijgt ook de inzet en komen er mensen bij voor wie je kunt falen. Wanneer kreeg je voor het laatst een compliment waar de volgende dag helemaal niets meer van over was?

Extra voorbereiding, overwerk en andere vormen van maskeren

Van buitenaf zie je het niet. Mensen met dit patroon komen doorgaans niet onzeker over, omdat ze de onzekerheid met werk maskeren, en het maskeren is zo doeltreffend dat de omgeving het als plichtsgetrouwheid opslaat.

Jeroen hield twee avonden vrij voor een presentatie aan de directie, schreef hem vijf keer om en bereidde antwoorden voor op vragen die uiteindelijk niemand stelde. Het ging goed. Alleen werd het succes in zijn hoofd niet aan hem toegeschreven maar aan die extra voorbereiding: zonder haar was alles uitgekomen. Daarmee veranderde de voorbereiding in een verzekering die nooit mag aflopen.

Psychologisch is dat een handige val. De extra voorbereiding sust de onzekerheid een paar uur, bevestigt zichzelf daarmee als noodzakelijk, en de volgende situatie ga je in met dezelfde vrees als daarvoor. Tel daarbij op dat een vrije avond als een risico begint te voelen, en je hebt een weg waarop je onaangenaam ver kunt komen. Het verband tussen dit patroon en uitputting wordt uit elkaar gehaald in de tekst over hoe imposter-syndroom en burn-out samenhangen.

Het maskeren heeft nog een laag, die Mark Leary met zijn collega's in 2000 beschreef: het hardop verlagen van de verwachtingen. Zinnen als “ik ben er eigenlijk niet echt aan toegekomen” of “we zien wel hoe het uitpakt” maken een kussen voor het geval van mislukking. Er wordt echter duur voor betaald, want als het dan goed uitpakt, heeft het resultaat al een verklaring klaarliggen die het zonder jou af kan.

En dan is er het deel dat zowel de werkgever als de persoon zelf op zijn geweten heeft. Neureiter en Traut-Mattausch beschreven in 2016 dat dit patroon samenhangt met minder carrièremotivatie en minder bereidheid om naar hogere functies te solliciteren, ook bij mensen die er qua kwalificatie bij kunnen. Zelftwijfel kost dus niet alleen rust, maar tamelijk tastbare kansen.

Wat te doen in het overleg, bij de presentatie en in het beoordelingsgesprek

Adviezen als “heb vertrouwen in jezelf” helpen hier niet, want de twijfel gaat er niet mee in discussie, hij hoort ze eenvoudigweg niet. Bruikbaarder is om voor de meest voorkomende situaties één regel en één zin klaar te hebben die niet afhangen van hoe je je op dat moment voelt.

Daar past één maatregel bij die over alle situaties heen werkt: een plafond op de voorbereiding. Bepaal van tevoren hoeveel tijd iets krijgt, bijvoorbeeld twee uur voor een presentatie, en stop als die om is, hoe je je ook voelt. Die volgende negentig minuten tillen de kwaliteit niet meer omhoog, ze sussen alleen even je hoofd en leren het tegelijk om zich de volgende keer net zo hard te melden.

Het laatste punt van dit hoofdstuk hoort eerder bij het koffieapparaat dan in de vergaderzaal: erover praten. Clance en Imes bouwden hun werk met cliënten vooral op groepen, want het gevoel van uitzonderlijk onvermogen lost op zodra iemand het ook hoort van een persoon die hij onbetwist goed vindt. Onuitgesproken twijfel groeit. Uitgesproken twijfel krimpt.

Wat een leidinggevende kan doen

Een leidinggevende heeft op dit patroon meer invloed dan hij vermoedt, en verspilt het grootste deel ervan aan geruststellen. De zin “je bent toch geweldig” wordt in het hoofd van de ander binnen een seconde vertaald als beleefdheid, of als bewijs dat die persoon het wezenlijke niet van je weet.

Concreet zijn werkt beter. Benoem in plaats van een oordeel over de persoon één ding dat zij gedaan heeft en zeg waarin haar verdienste precies zat. Concrete feedback laat zich veel moeilijker wegwuiven dan algemene lof, omdat je haar niet kunt afdoen met “dat had iedereen gekund”: er zitten een naam, een datum en een besluit in.

Daarnaast weegt de opdracht zwaar. Vertrouwen dat in een taak wordt uitgedrukt is een andere categorie dan vertrouwen in woorden, en een zwaardere zaak onder je hoede is informatie die niemand als vriendelijkheid vertaalt. Het helpt ook als een leidinggevende zelf hardop toegeeft hoe onzeker hij zich in zijn eerste maanden voelde; een team neemt uit één zo'n zin meer mee dan uit een hele training over bedrijfscultuur. Hoe je hierover praat met een collega, een partner of iemand uit je team wordt uit elkaar gehaald in de tekst over iemand helpen met imposter-syndroom.

Waar jouw twijfel binnenkomt

Het is praktisch om te weten via welke route de twijfel juist bij jou binnenkomt, want elke route vraagt een andere ingreep. Er worden drie bronnen onderscheiden, en de meeste mensen hebben er één die duidelijk sterker is dan de andere twee.

• Het bedriegersgevoel is de stille aanname dat jouw plek aan iemand bekwamers toebehoort en dat dat ooit uitkomt. Op het werk herken je het aan het zwijgen in overleggen en aan de vragen die je niet stelt.
• Bij succes wegwuiven zijn de resultaten er wel, ze worden bij jou alleen niet warm. Een compliment krijgt een toevoeging, van de feedback blijft die ene kritische zin hangen en de lat schuift na elk gehaald doel een stukje omhoog.
• Wie geluk en omstandigheden als sterkste bron heeft, zoekt de oorzaak van succes buiten zichzelf: in de timing, in een goed team, in een commissie die mild was. Op toeval valt echter niet te bouwen, dus geen enkel resultaat brengt rust.

De bronnen sluiten elkaar niet uit, ze zijn eerder drie kanten van één patroon, en de verhouding beslist. De totale mate van twijfel loopt daarbij van minimaal tot sterk, en pas vanaf het verhoogde niveau loont het om er bewust iets mee te doen. Inschatten kan ook zonder test, het duurt alleen langer: schrijf twee weken lang de eerste zin op die na elk goed resultaat door je hoofd gaat, en na veertien dagen laat het patroon zich in die aantekeningen vanzelf zien.

Een sneller startpunt biedt de korte oplichterssyndroomtest, die naast de totale mate van twijfel ook laat zien welke van de drie bronnen bij jou het hardst spreekt. Neem de uitslag als hypothese om in je eigen overleggen te toetsen, niet als etiket en al helemaal niet als diagnose. Als zelftwijfel je langdurig drukt en je je slaap kost of je zin in dingen die je vroeger leuk vond, hoort dat thuis in een gesprek met een professional en niet in een artikel.

Eén zin voor je volgende overleg

Probeer in je volgende overleg één ding. Als er een gedachte opkomt die je normaal zou inslikken omdat hij nog niet af genoeg is, zeg hem dan onaf. Rustig in de vorm “ik weet het niet zeker, maar ik bedenk me dat ...”.

Twee dingen blijken meteen. Ten eerste valt dat halffabricaat niemand op als zwakte, want zo praat in overleggen bijna iedereen. Ten tweede komt de gedachte met hulp van de anderen meestal sneller af dan jij hem 's avonds alleen thuis af zou krijgen.

En schrijf daarna op wat er gebeurde. Niet het gevoel, maar het feit: wie erop doorging, wat ermee gedaan werd. Als de volgende keer de zin opkomt dat je hier niet hoort, heb je er iets concreters tegenover te zetten dan goede wil.