HEXACO bij werving: wat werkgevers uit factor H lezen

Recruiter Sanne heeft twee finalisten op haar bureau voor een functie op de financiële administratie. Opleiding vrijwel gelijk, ervaring vergelijkbaar, en in het gesprek antwoordden ze allebei zakelijk en zonder omhaal. Ze verschillen op één getal uit een persoonlijkheidsvragenlijst die het bedrijf na de audit van vorig jaar aan de procedure heeft toegevoegd.

De een kwam uit op een hoge eerlijkheid-bescheidenheid, de ander op een lage. Sanne hoorde over die factor op een congres en één zin bleef hangen: dat hij samenhangt met frauduleus gedrag op het werk. Vrijdag moet ze eruit zijn.

Wat ze met dat getal doet, zegt meer over het bedrijf dan de hele rest van het profiel. En voor de kandidaat die een link naar zestig vragen in zijn mailbox vindt, is het het nuttigste wat je over persoonlijkheidstests in sollicitatieprocedures kunt weten.

Hoe er tussen cv en gesprek een vragenlijst binnendrong

Een verkeerd ingevulde vacature kost een bedrijf meer dan drie maandsalarissen. Het inwerken, de verloren tijd van het team, lopende projecten die iemand moet overnemen en aan het eind de hele wervingsronde opnieuw. Personeelsafdelingen grijpen daarom naar alles wat het risico verlaagt, en van de beschikbare instrumenten is de persoonlijkheidsvragenlijst het goedkoopste: je zet hem net zo makkelijk in bij honderd sollicitanten als bij drie.

De tweede reden is zakelijker. Een gestructureerd interview en een proeve van echt werk schatten redelijk goed in of iemand de rol aankan. Op een andere vraag antwoorden ze slechter: hoe gedraagt deze persoon zich op de dag dat niemand meekijkt? Precies in dat gat bieden persoonlijkheidstests zichzelf aan.

Je leidt trouwens al veel af uit het moment waarop de vragenlijst komt. Krijg je hem als eerste stap, nog voor het telefoongesprek, dan gebruikt het bedrijf hem als zeef. Tussen de tweede en de derde ronde dient hij eerder als materiaal voor een gesprek. En komt hij pas als je het aanbod al in handen hebt, dan is het materiaal voor je toekomstige leidinggevende over hoe hij met je moet werken. Hetzelfde instrument, drie volstrekt verschillende situaties.

Van de Big Five houdt conscientieusheid zich in hr het langst staande. Murray Barrick en Michael Mount vatten in 1991 de beschikbare studies samen en het bleek dat die factor over beroepen heen de werkprestatie het consistentst voorspelt van alle vijf. Voor het vakgebied was dat een belangrijke uitkomst. Alleen beschrijft conscientieusheid hoe zorgvuldig iemand werkt, niet of hij eerlijk spel met je speelt.

En precies dat gat vult HEXACO met zijn zesde factor. Daar zit de hele reden waarom het model de laatste jaren in hr-presentaties opduikt, terwijl het in de wetenschap allesbehalve nieuw is.

De zesde factor liet zich eerst buiten het Engels horen

De Canadese psychologen Michael Ashton en Kibeom Lee gingen rond de eeuwwisseling de woordenschat van meerdere talen door, op zoek naar het aantal groepen waarin de woorden waarmee mensen elkaar beschrijven van nature samenklonteren. De methode was niet nieuw, de Big Five staan er ook op. Nieuw was de uitkomst. In het Hongaars, Koreaans, Italiaans, Pools en Nederlands kwam er telkens een zesde cluster uit, dat zich in Engelse analyses versnipperd tussen de andere factoren had verstopt.

Dat cluster kreeg de naam eerlijkheid-bescheidenheid en houdt vier dingen samen: oprechtheid in de omgang, rechtvaardigheid tegenover anderen, de verhouding tot geld en bezit en de mate waarin iemand boven anderen moet staan. Wat er allemaal onder die naam schuilt, pluist een apart stuk uit over wat de factor H is.

Waarom kwam die zesde dimensie in Engelse analyses niet eerder boven? Een deel van het antwoord zit in de manier waarop de oorspronkelijke eigenschappenlijsten werden samengesteld. De rest zit erin dat eerlijkheid-bescheidenheid in een vijffactoroplossing vooral oplost in vriendelijkheid en conscientieusheid. Om een gewone persoonlijkheid te beschrijven is dat genoeg. Maar zodra het gaat om gedrag waarmee je ten koste van anderen kunt winnen, ontbreekt juist de interessantste informatie.

Hier gaan de meeste mensen de fout in. Een hoge eerlijkheid-bescheidenheid betekent niet dat je aardig bent. Vriendelijkheid is in HEXACO een eigen factor en meet iets heel anders: hoe makkelijk je vergeeft en hoeveel je verdraagt als iemand je benadeelt. Eerlijkheid-bescheidenheid vraagt naar de omgekeerde situatie, namelijk hoe je je gedraagt als jij degene bent die kan benadelen en er niets voor te vrezen valt. Mensen met een hoge H en een lage A bestaan. Ze buiten je niet uit, maar het onrecht houden ze je vijf jaar voor.

Wat werkgevers aan die factor trekt

Waar bedrijven bang voor zijn, heet in vaktermen contraproductief werkgedrag. Daaronder vallen kleine diefstallen, gedeclareerde uren die niemand heeft gemaakt, het omzeilen van interne regels, een verzwegen belangenverstrengeling of collega's zwartmaken.

Met dit soort gedrag hangt eerlijkheid-bescheidenheid sterker samen dan de andere factoren. Kibeom Lee, Michael Ashton en Reinout de Vries lieten in 2005 zien dat het zesfactorenmodel wangedrag op het werk en integriteit beter voorspelt dan het vijffactorenmodel, en dat vooral dankzij een trek die in de Big Five geen eigen schaal heeft. Ingo Zettler en zijn collega's in Kopenhagen borduurden voort op die lijn met een reeks studies over hoe eerlijkheid-bescheidenheid samenhangt met onethische beslissingen; hun omvangrijke overzichtsartikel uit 2020 brengt in kaart waarmee de afzonderlijke HEXACO-factoren in onderzoek verband houden.

Niet in elke rol weegt dat even zwaar. Over eerlijkheid-bescheidenheid wordt het meest gesproken waar iemand toegang heeft tot geld, tot gegevens of tot een beslissing die niemand achteraf nakijkt: finance, inkoop, systeembeheer, werken met gevoelige gegevens. In een functie waar elke stap zichtbaar is en nog iemand anders hem goedkeurt, voegt dezelfde uitslag veel minder toe aan het besluit.

Eén woord uit de vorige alinea verdient nadruk: samenhangen. Een statistisch verband tussen een trek en gedrag, gemeten bij duizenden mensen, zegt niets zekers over één specifieke sollicitant. Een lage H voorspelt diefstal niet betrouwbaarder dan een lage conscientieusheid een gemiste deadline. Het beschrijft een neiging, geen daad.

Wat de vragenlijst in een procedure ziet en wat niet

Een persoonlijkheidstest is geen leugendetector. Het is zelfrapportage. Je reageert op uitspraken over jezelf, en de uitkomst is het beeld dat je van jezelf hebt en dat je hebt besloten te laten zien. Geen enkel item controleert of dat beeld klopt.

Dat klinkt als een fatale zwakte, maar het is het maar half. Zelfrapportage komt verrassend behoorlijk overeen met de manier waarop iemand wordt beschreven door mensen die hem al jaren kennen. Ze faalt waar het antwoord gevolgen heeft, en een sollicitatieprocedure is precies zo'n situatie.

Nuttig gebruik van de uitslag ziet er anders uit dan de meeste mensen zich voorstellen. Wie het gesprek leidt, haalt uit het profiel geen antwoord, maar haalt eruit waar hij op moet doorvragen. Een lage emotionaliteit bij een rol met nachtdiensten is een vraag, geen vonnis. Een hoge openheid in een functie met een vast voorschrift net zo.

De rest ligt volledig buiten het bereik van een vragenlijst. Vakkennis, denkvermogen, ervaring met een specifiek instrument, leersnelheid. Daarvoor bestaan andere methoden en een persoonlijkheidsprofiel vervangt die zelfs niet gedeeltelijk.

Valt de test te “foppen”?

Ja, dat kan. En nee, op de lange duur betaalt het zich niet uit.

Het verschijnsel waar het om gaat heet sociale wenselijkheid, de neiging om zo te antwoorden dat de uitslag er goed uitziet. Bij sollicitanten is die sterker dan bij mensen die dezelfde vragenlijst uit nieuwsgierigheid invullen, en psychologen rekenen er al decennia mee. Het praktische effect op de selectie is meestal kleiner dan je zou denken, omdat bijna de hele groep sollicitanten tegelijk in dezelfde richting opschuift. De rangorde blijft vergelijkbaar, iedereen komt alleen wat hoger uit.

Bij eerlijkheid-bescheidenheid heeft opsmuk daarbij een eigen valkuil. De antwoorden waarmee je je H opschroeft, klinken al te mooi: ik zou nooit met de verdienste van een ander gaan lopen, snelle winst heeft me nooit verleid, mijn positie kan me niets schelen. Een extreem hoge score leest een ervaren beoordelaar daarom niet als bewijs van onbesprokenheid, maar als signaal dat de kandidaat antwoordde op hoe hij graag zou willen overkomen.

Vragenlijsten vragen bovendien vaak meerdere keren naar hetzelfde, in andere woorden en op een andere plek. Wie aan het begin een strategie kiest en die halverwege laat varen, maakt een profiel dat niet samenhangt. De beoordelaar ziet dan misschien niet waar je precies hebt bijgeschaafd, maar merkt wel dat de uitslag alle kanten op wijst.

Daan solliciteerde op een salesfunctie en antwoordde naar wat hij dacht dat het bedrijf wilde horen. Veel energie, veel drang naar de afsluiting, een minimum aan twijfel. Hij kreeg de baan. Na vier maanden drong het tot hem door dat de rol staat op dagelijks bellen met vreemden en op je ook een derde keer melden. Hij kon het. Het zoog hem alleen betrouwbaar tot de laatste druppel leeg, en 's avonds was er thuis niets meer over.

Wanneer heb je voor het laatst een hele werkdag in een rol doorgebracht die niet bij je paste, en hoeveel was er van die dag nog van jou over? Welk profiel het in welk werk het langst uithoudt en waar het juist eerder opbrandt, pluizen we uit in het stuk over hoe een carrière volgens HEXACO eruitziet.

Hoe je je op zo'n test voorbereidt zonder toneel te spelen

1. Zoek je profiel uit voordat een recruiter het ziet. Een uitslag die je kent, houdt op een examen te zijn en blijft een formaliteit. Onze HEXACO-test heeft zestig vragen en kost ongeveer acht minuten; naast de zes scores komt er ook een vergelijking met het Big Five-model uit. De vergelijking met anderen is daarin een indicatie.
2. Kies één context en blijf daar de hele tijd in. De meeste vragenlijsten vragen in algemene termen, terwijl het gedrag op kantoor en thuis bij veel mensen verschilt. Wie halverwege overstapt, krijgt een uitslag die op geen van beide versies past.
3. De eerste reactie is meestal nauwkeuriger dan de derde overweging. Blijf je bij één vraag hangen, dan betekent dat doorgaans dat je niet meer voor jezelf antwoordt, maar voor een figuur die je in je hoofd aan het bouwen bent.
4. Reken erop dat iemand naar de uitslag vraagt. Een antwoord dat werkt, bestaat uit twee delen: waar je goed in bent en hoe je de keerzijde van diezelfde eigenschap in het oog houdt.
5. Stel zelf ook vragen. Waarvoor de antwoorden worden gebruikt, wie ze ziet en of jij de uitkomst ook krijgt. De reactie op die vragen zegt vaak meer dan de vragenlijst zelf.

Wat doe je als er iets uit de test komt waarin je je niet herkent? Zeg het hardop. Een kandidaat die zakelijk uitlegt waarom één getal niet bij hem past en dat onderbouwt met een situatie uit de praktijk, komt beter over dan iemand die de profielbeschrijving als een horoscoop opdreunt.

Waar een persoonlijkheidstest bij werving zijn grens heeft

De eerste grens is een rekenkundige. Geen enkele persoonlijkheidsfactor verklaart meer dan een klein deel van hoe iemand het op het werk zal doen. Eén vragenlijst als zeef gebruiken betekent dus mensen afwijzen op grond van informatie die maar gedeeltelijk over de uitkomst beslist.

De tweede grens is juridisch en betreft vooral factor H. Een lage score op eerlijkheid-bescheidenheid is geen vaststelling over de oneerlijkheid van een specifiek persoon, en er zo mee omgaan is behoorlijk gedurfd. Volgens de Europese privacyregels heb je het recht te weten met welk doel je antwoorden worden verwerkt, en een eerlijke gang van zaken houdt in dat je de uitslag ziet en erop kunt reageren. Een bedrijf dat beide weigert, heeft net iets over zichzelf verteld.

Het derde probleem komt langzaam en onopvallend. Wie eraan gewend raakt op één profiel te selecteren, kweekt in twee jaar een afdeling met mensen die dezelfde neigingen en dezelfde blinde vlek hebben. Bij eerlijkheid-bescheidenheid klinkt dat onschuldig, want wie wil er geen team van uitsluitend faire mensen. Alleen verliest een team dat op één getal is samengesteld precies de verschillen waarvoor teams worden samengesteld.

Terug naar Sanne en haar twee finalisten. De verstandige oplossing is niet een van de twee afwijzen en ook niet dat getal stilzwijgend overslaan. Het is een aanleiding voor één vraag extra bij het natrekken van referenties en voor een gesprek over hoe de betrokkene een situatie aanpakte waarin het om geld van iemand anders ging of om een regel die toch niemand controleerde. De vragenlijst levert een hypothese. Nakijken moet iemand van vlees en bloed.