Quiet quitting: gezonde grens of stil afhaken?

Tom is elke ochtend om acht uur op zijn werk. Hij maakt zijn taken af, knikt mee in vergaderingen en beantwoordt e-mails binnen een redelijke termijn. Om vijf uur klapt hij zijn laptop dicht en gaat hij naar huis. Hij meldt zich nooit aan voor optionele projecten, checkt in het weekend geen berichten en post op de Slack van het bedrijf niets wat hij niet strikt hoeft te posten. Zijn leidinggevende begint te denken dat Tom zijn interesse in het werk kwijt is. Tom vindt dat hij eindelijk gezonde grenzen heeft gesteld. Wie van de twee heeft gelijk?

Die vraag zit in de kern van het verschijnsel dat bekendstaat als quiet quitting. En het antwoord is lang niet zo eenduidig als het lijkt.

Wat quiet quitting is (en wat niet)

De term explodeerde in de zomer van 2022 op TikTok, toen een gebruiker met de naam Zaid Khan een video plaatste over het feit dat hij niet langer meeging in de cultuur van altijd maar harder werken. Binnen enkele weken had de uitdrukking miljoenen weergaven en was het een van de meest besproken werkthema's van het decennium.

Het idee erachter is simpel: quiet quitting betekent niet dat je je ontslag indient. Het betekent dat je stopt met meer doen dan je functieomschrijving vraagt. Geen extra overuren, geen vrijwillig extra projecten oppakken, geen e-mails beantwoorden om tien uur 's avonds. Je levert waarvoor je betaald wordt. Meer niet.

Het is meteen goed om quiet quitting te scheiden van twee dingen waarmee het vaak wordt verward:

De grens tussen quiet quitting en gezonde grenzen is subtiel maar belangrijk. Wie grenzen stelt, ziet zijn werk meestal nog steeds als zinvol. Wie stilletjes opgeeft, vaak niet. Die doet het absolute minimum, niet om zijn vrije tijd te beschermen, maar omdat het werk hem niets meer zegt. En dat is een probleem, ook als het er aan de oppervlakte prima uitziet.

Cijfers van Gallup waar elke leidinggevende van zou moeten schrikken

Gallup meet elk jaar de betrokkenheid van medewerkers over de hele wereld. Het rapport State of the Global Workplace uit 2023 leverde cijfers op waar je even bij stil moet staan. Slechts 23% van de werkenden wereldwijd omschreef zichzelf als actief betrokken, dus als mensen die hun werk zinvol vinden, zich betrokken voelen en met initiatief komen.

En de rest? 59% viel in de categorie “niet betrokken”. Dat zijn de mensen die de populatie van quiet quitting vormen. Ze doen wat ze moeten doen, maar zonder energie en zonder interesse. En 18% was “actief onbetrokken”: openlijk ontevreden medewerkers die hun frustratie over de rest van het team verspreiden.

In Europa is het beeld nog somberder. Volgens hetzelfde onderzoek gold slechts 13% van de werkenden als actief betrokken. Gallup schat dat lage betrokkenheid de wereldeconomie 8,8 biljoen dollar per jaar kost, ongeveer 9% van het wereldwijde bbp.

Maar wees voorzichtig met de interpretatie. Deze cijfers zeggen niet dat 59% van de werkenden lanterfanters is. Ze zeggen dat de meeste medewerkers een reden kwijt zijn om meer te geven dan het minimum. En dat is niet alleen een vraag voor medewerkers, maar vooral voor de organisaties waarin ze werken.

Waarom de pandemie de vonk was

Quiet quitting is niet in 2022 uitgevonden. Mensen doen op hun werk het hoogstnodige sinds er loondienst bestaat. Maar de coronapandemie schiep omstandigheden die een randverschijnsel in een massatrend veranderden. Waarom?

Ten eerste liet gedwongen thuiswerken mensen zien hoeveel van hun werkdag echt productief was en hoeveel toneel. Vergaderingen die een e-mail hadden kunnen zijn. Aanwezigheid als doel op zich, achter een bureau zitten terwijl je niets te doen hebt. De cultuur waarin overbelast lijken een statussymbool is. Opeens beseften mensen dat ze hun eigenlijke werk in zes uur konden doen in plaats van in negen, en dat de rest van de tijd naar bedrijfsrituelen zonder echte waarde ging.

Ten tweede dwongen de lockdowns veel mensen om een vraag onder ogen te zien waar ze nooit tijd voor hadden gehad: wil ik dit eigenlijk wel doen? Psycholoog Adam Grant van de Wharton School beschreef die toestand als “languishing”, een gevoel van stilstand en leegte dat geen depressie is maar ook geen welbevinden. Iets ertussenin. Het werk gaat door, maar de motor vanbinnen is afgeslagen.

Ten derde groeide de frustratie in bedrijven die tijdens de pandemie mensen ontsloegen of arbeidsvoorwaarden schrapten en tegelijk verwachtten dat wie overbleef het extra werk opving. Medewerkers voelden dat loyaliteit eenrichtingsverkeer was. Het bedrijf verwachtte toewijding, maar schrapte bij de eerste gelegenheid functies. Waarom zou je dan nog een stap extra zetten?

De psychologie achter het stille vertrek

Psychologisch gezien is quiet quitting niet zomaar een trend van sociale media. Het is een uiting van diepere mechanismen die de psychologie al decennia begrijpt.

Verlies van zingeving

Viktor Frankl schreef dat een mens bijna elk “hoe” kan verdragen als hij een sterk genoeg “waarom” heeft. In een werkcontext betekent dat: zwaar en veeleisend werk breekt je niet, zolang je er zin in ziet. Amy Wrzesniewski van Yale publiceerde in 1997 onderzoek naar drie manieren waarop mensen zich tot hun werk verhouden: als een baan (een bron van inkomen), een loopbaan (een weg omhoog) of een roeping (een bron van betekenis). Bij mensen die stilletjes opgeven, is het werk afgezakt van roeping of loopbaan naar louter baan. Ze komen nog steeds opdagen, maar ze weten niet meer waarom.

Burn-out en zijn schaduwen

Quiet quitting is vaak een laat stadium van een burn-out dat de persoon zelf niet eens herkent. Het klassieke burn-outmodel van Christina Maslach kent drie dimensies: emotionele uitputting, cynisme en een verminderd gevoel van persoonlijke bekwaamheid. Quiet quitting sluit vooral aan bij die tweede dimensie, cynisme en depersonalisatie. De persoon trekt zich terug, koppelt af, stopt met het investeren van emotionele energie. Niet uit kwade wil, maar als afweermechanisme.

Het geschonden psychologisch contract

Denise Rousseau van Carnegie Mellon University beschreef in de jaren negentig het begrip psychologisch contract, een ongeschreven afspraak tussen werknemer en werkgever. “Ik ben loyaal en zet een stap extra, en jij beloont me, ontwikkelt me en zorgt voor me.” Als een bedrijf dat contract breekt met ontslagen, stilstaande salarissen of genegeerde overuren, voelt de medewerker zich verraden. En hij reageert door zich terug te trekken. Niet door weg te gaan, maar door stilletjes de extra inzet in te trekken die hij ooit vrijwillig gaf.

Zo herken je quiet quitting bij jezelf

De meeste mensen die stilletjes opgeven, geven het niet aan zichzelf toe. Of ze verpakken het als “ik heb eindelijk gezonde grenzen”. En soms is dat ook echt zo. Maar het is de moeite waard om jezelf een paar vragen te stellen:

• Wanneer heb je voor het laatst iets op je werk gedaan wat je niet hoefde te doen, puur omdat het je interesseerde?
• Kijk je uit naar een project op je werk, of voelt elke dag in wezen hetzelfde?
• Als er buiten je functieomschrijving een interessante kans langskwam, zou je dan ja zeggen of automatisch nee?
• Als je thuis over je werk praat, is je toon dan neutraal of doorspekt met cynisme en sarcasme?
• Zou het je iets doen als je morgen vervangen werd? Niet financieel, maar persoonlijk?

Antwoord je op de meeste van deze vragen “nee” of “maakt me niet uit”, dan gaat het waarschijnlijk niet alleen om gezonde grenzen. Er speelt iets diepers.

En dan nog iets wat je misschien verrast: quiet quitting slaat niet alleen toe in banen die je niet leuk vindt. Soms treft het mensen die ooit van hun werk hielden. In die gevallen is het meestal het meest verraderlijk, omdat het contrast tussen het enthousiasme van vroeger en de onverschilligheid van nu schuldgevoel en verwarring oplevert.

Wat je eraan kunt doen als medewerker

Herken je jezelf in de beschrijving van quiet quitting, dan is de eerste stap niet om te gaan solliciteren. De eerste stap is een diagnose: wat is er precies veranderd, en wanneer?

Breng in kaart wat je niet meer boeit. Is het het werk zelf? De omgeving? Je leidinggevende? Het team? De bedrijfscultuur? Of ben jij veranderd en zijn je waarden verschoven? Iemand van dertig die tevreden was met “interessante dingen doen”, heeft op zijn veertigste misschien meer autonomie, zekerheid of impact nodig. Dat is geen falen. Dat is groei.

Weet je niet goed wat je eigenlijk van werk wilt, kijk dan eens vanuit een andere hoek naar je werkwaarden. Een werkwaardentest helpt je te benoemen wat echt belangrijk voor je is in een baan en dat te vergelijken met wat je nu hebt.

Praat erover. Niet met het hele kantoor, maar met iemand die je vertrouwt. Een partner, een vriend, een therapeut. Quiet quitting is vaak juist stil omdat niemand erover praat. En een probleem dat niet benoemd wordt, is moeilijk op te lossen.

Neem een bewuste beslissing. Zegt je diagnose dat je baan echt niet voor je werkt, dan heb je twee legitieme opties: de omstandigheden veranderen (een ander team, andere taken, een andere rol binnen het bedrijf) of vertrekken. Wat op de lange termijn niet werkt, is blijven en in stilte lijden. Quiet quitting als tijdelijke overlevingsstrategie is begrijpelijk. Als permanente toestand is het destructief, niet voor het bedrijf, maar voor jou.

Wat je eraan kunt doen als leidinggevende

Hier komt de ongemakkelijke waarheid: heb je mensen in je team die stilletjes zijn afgehaakt, dan ligt het probleem waarschijnlijk niet bij hen. Of in elk geval niet alleen bij hen.

Marcus Buckingham en Curt Coffman analyseerden in hun boek “First, Break All the Rules” (1999) gegevens van ruim 80.000 leidinggevenden en kwamen tot een conclusie die sindsdien door tientallen studies is bevestigd: mensen verlaten geen bedrijven, ze verlaten hun leidinggevende. En quiet quitting is een vertrek dat nog niet officieel is gemaakt.

Begin met vragen, niet met oplossingen. Vraag de mensen in je team: waar heb je plezier in op je werk? Wat houdt je tegen? Is er iets wat je anders zou willen doen? En luister dan. Echt luisteren, niet alleen knikken en daarna doorgaan zoals altijd.

Kijk naar de werkomstandigheden. Het onderzoek van Gallup laat consequent zien dat betrokkenheid het sterkst wordt beïnvloed door zeven factoren: duidelijke verwachtingen, het gevoel dat je werk ertoe doet, kansen om te groeien, waardering, oprechte belangstelling van je directe leidinggevende, de kans om je sterke punten te gebruiken en inspraak in beslissingen. Merk op dat salaris niet in die lijst staat. Niet omdat het er niet toe doet, maar omdat salaris alleen geen betrokkenheid creëert.

Probeer enthousiasme niet af te dwingen. Verplichte teamuitjes, motiverende e-mails van de directeur en pizza's als beloning voor gehaalde kwartaaldoelen zijn niet het antwoord op quiet quitting. Ze versnellen het eerder. Mensen hebben geen feestjes nodig. Ze hebben zinvol werk nodig, een eerlijke behandeling en het gevoel dat ze als mens meetellen, niet alleen als getal in een spreadsheet.

Wanneer quiet quitting juist de gezonde keuze is

Dit artikel zou niet eerlijk zijn als het niet erkende dat quiet quitting in sommige gevallen de juiste reactie is. Er bestaan werkomgevingen waarin “meer geven” betekent dat je jezelf laat uitbuiten. Bedrijven die er stelselmatig op rekenen dat medewerkers voor hetzelfde loon boven hun contract uit werken. Leidinggevenden die “betrokkenheid” definiëren als bereikbaar zijn om elf uur 's avonds.

In die situaties is terugvallen op het niveau van je arbeidsovereenkomst een legitieme verdediging. Geen stil ontslag, maar een stil protest.

Het verschil zit in hoe je je erbij voelt. Stel je grenzen en voel je je beter, rustiger, meer in overeenstemming met jezelf, dan doe je waarschijnlijk het juiste. Doe je het minimum en voel je leegte, cynisme en het gevoel dat je je tijd verspilt, dan is dat een signaal dat er iets moet veranderen. Niet alleen het volume, maar de hele zender.

Werk beslaat ongeveer een derde van je volwassen leven. Het is aan ieder van ons om te bepalen of dat derde deel alleen over overleven gaat, of dat we er iets in kunnen vinden wat de moeite waard is. Niet per se passie. Maar op zijn minst het gevoel dat het ergens over gaat.