DISC styl D (Dominacja): profil bezpośredniego decydenta

Narada trwa czterdzieści minut i wciąż kręci się wokół jednego pytania. Wtedy odzywa się jeden głos: „Czyli wariant B, termin piątek, odpowiada Piotr. Następny punkt".

Połowa sali oddycha z ulgą. Druga połowa ma poczucie, że ktoś ją właśnie przejechał.

Obie reakcje są trafne. Właśnie zobaczyłeś w akcji styl D, czyli dominację, najszybszy i najbardziej bezpośredni z czterech stylów zachowania DISC.

Jak styl D myśli i decyduje

DISC nie mierzy zdolności ani inteligencji. Opisuje zachowanie, czyli to, jak człowiek się przejawia, kiedy ma wybór. Stoi na dwóch osiach: w jakim tempie się poruszasz i czy Twoją uwagę przyciągają raczej zadania, czy ludzie. Styl D leży na przecięciu szybkiego tempa i nastawienia na zadanie.

Model wywodzi się z książki Emotions of Normal People, którą w 1928 roku wydał amerykański psycholog William Moulton Marston. Sam Marston nie ułożył żadnego kwestionariusza, interesowało go to, jak zdrowi ludzie reagują na sprzyjające i niesprzyjające otoczenie. Pierwszy test zbudowany na jego czterech kategoriach powstał dopiero w latach 50. za sprawą Waltera Clarke'a. Skąd wziął się cały model i co z niego dziś się broni, rozkładamy na części w przewodniku po teście DISC.

Dla stylu D decyzja jest czynnością operacyjną, nie wydarzeniem. Tam, gdzie inni widzą ryzyko, on widzi przeszkodę, a przeszkodę da się obejść albo przebić. Dlatego decyduje z tym, co ma na stole: niekompletne dane i jasny termin są dla niego lepszym połączeniem niż idealna analiza za trzy tygodnie.

Równie czytelna jest druga strona. Styl D potrzebuje wolnej ręki i jasnego celu. Gdy tylko ktoś opisuje mu postępowanie krok po kroku, traci zainteresowanie sprawą, bo mikrozarządzanie nie działa na niego jak pomoc, tylko jak podważenie. O zaufanie się przy tym nie upomni, da to do zrozumienia, przestając raportować, co robi.

To wyposażenie ma efekt uboczny, o którym mówi się niewiele. Szybkie decydowanie tworzy wrażenie pewności, a pewność zachowuje się w zespole zaraźliwie. Kiedy styl D mówi „wchodzimy w to", mnóstwo ludzi przestaje szukać argumentów przeciw, nawet jeśli mają je na końcu języka.

Kiedy ostatnio odłożyłeś decyzję, bo brakowało Ci jednej informacji? I o ile ta informacja ostatecznie ją zmieniła?

Mocne strony i ich druga twarz

Słabości stylu D nie są osobną grupą cech, którą miałby dodatkowo. To te same mocne strony przesunięte o stopień dalej, niż jest to w danej sytuacji przydatne.

Najczęściej łamie się ten ostatni wiersz. Styl D wychodzi z ostrej wymiany zdań z poczuciem, że sprawa się wyjaśniła i idziemy dalej. Kolega w tym czasie pisze do żony wiadomość z pytaniem, czy nie powinien zacząć rozglądać się za inną pracą. Ta sama scena, dwa zupełnie różne doświadczenia.

Martwe pole: dlaczego ludzie przestają się Tobie sprzeciwiać

Najciekawsze ustalenie na temat dominacji nie pochodzi z testów DISC, tylko z psychologii społecznej. Cameron Anderson i Gavin Kilduff w 2009 roku obserwowali małe grupy zadaniowe przy wspólnym zadaniu i mierzyli, kto zdobywa w nich wpływ. Ludzie o wysokiej dominacji zdobywali go niezawodnie. Istotniejsze było jednak coś innego: współgracze, niezależni obserwatorzy i badacze oceniali ich jako zdolniejszych, i to nawet po uwzględnieniu ich rzeczywistych wyników.

Dominujące zachowanie jest więc czytane jako kompetencja, zanim zdąży się okazać, czy stoi za nim jakakolwiek. Dla stylu D płynie z tego nieprzyjemna wiadomość. Część zgody, którą wokół siebie widzi, nie jest zgodą na jego propozycję. To reakcja na pewność, z jaką ją wypowiedział.

Drugie ustalenie jest jeszcze bardziej konkretne. Adam Grant, Francesca Gino i David Hofmann w 2011 roku porównali zyski oddziałów sieci z dostawą pizzy w zależności od tego, jak wyraziście zachowywał się ich kierownik. Tam, gdzie ludzie byli raczej bierni, stanowczym szefom szło lepiej. Tam, gdzie pracownicy sami przychodzili z pomysłami, wynik się odwracał i więcej zarabiały oddziały z cichszym kierownictwem. Autorzy tłumaczą to prosto: przełożony, który sam wyznacza kierunek, gorzej przyjmuje sygnały z dołu. Badanie nie mierzyło DISC, tylko ekstrawersję w przywództwie, na której styl D zwykle wypada wysoko.

Praktycznie oznacza to, że styl D działa świetnie w zespole, który czeka na polecenie, a najgorzej właśnie tam, gdzie ma wokół siebie samodzielnych ludzi. Czyli dokładnie w takim zespole, jaki większość ludzi z D chciałaby mieć.

Co dzieje się ze stylem D w stresie

Pod presją styl D nie zwalnia, on przykręca śrubę. Przybywa poleceń, ubywa pytań, a z lidera robi się buldożer, który sam tego nie zauważa. Sygnał nie przychodzi z zewnątrz jako skarga, przychodzi jako cisza: na naradzie nikt Ci nie wchodzi w słowo i wszystko przechodzi za pierwszym razem. To zwykle nie jest zgoda, tylko rezygnacja.

Cztery archetypy z wysokim D

Wyraziste D jest rzadkie. Wynik testu DISC składa się u nas z 32 pytań i obok najsilniejszego stylu liczy się też ten drugi w kolejności. Jeśli dzieli go od pierwszego do 15 punktów, tworzy z nim parę, i tak powstaje 16 profili: cztery czyste i dwanaście kombinacji. Ze stylem D na pierwszym miejscu są to te cztery:

• Zwycięzca (czyste D): dominacja wyraźnie przewyższa resztę i widać ją w każdej sytuacji. Szybkość i odpowiedzialność są tu w najczystszej postaci, razem z ryzykiem, że pojedzie się szybko w złym kierunku.
• Pionier (DI): do zdecydowania dochodzi umiejętność porywania innych. Nowych rzeczy nie próbuje po cichu, zjednuje dla nich całe otoczenie. Musi pilnować, żeby tempo i siła przekonywania zostawiały przestrzeń także cichszym głosom.
• Lokomotywa (DS): ciąg do wyniku spotyka się ze spokojną wytrwałością, więc sprawy nie tylko się rozkręcają, ale i zostają dowiezione. Umie przycisnąć, nie zostawiając za sobą spalonej ziemi.
• Strateg (DC): zdecydowanie plus potrzeba przemyślenia spraw. Nie naciska na oślep, tylko według planu, zna liczby i wariant zapasowy. Słabością bywa ludzka strona rzeczy.

Styl D pojawia się jednak także na drugim miejscu, gdzie działa jak silnik pod innym poszyciem. Katalizator (ID) zaraża zapałem i zaraz potem organizuje, Wykonawca (SD) po cichu dowozi to, co obiecał, Konstruktor (CD) twardo stoi przy swojej propozycji. Kolejność liter zmienia sporo, a jak dokładnie, rozkładamy na części przy kombinowanych profilach DISC.

Jeśli obstawiasz, że u Ciebie prowadzi D, ale pewny nie jesteś, przejdź test DISC; 32 pytania zajmują mniej więcej pięć minut.

Jak dogadać się ze stylem D

Pozostałe style cenią w stylu D niemal dokładnie to samo, co je w nim doprowadza do szału. Różnica polega tylko na tym, co konkretnie boli je w jego tempie.

Kiedy rozmawiasz ze stylem D

Zacznij od wniosku i rekomendacji, szczegóły zaoferuj dopiero na życzenie. Zamiast otwartego pytania daj wybór z dwóch wariantów, bo styl D lubi decydować, tylko nie lubi szukać. I przede wszystkim powiedz na głos, czego potrzebujesz Ty; niewypowiedziane zastrzeżenie dla niego nie istnieje.

Trzy zdania na początku e-maila decydują o tym, czy go doczyta. Porównaj różnicę między „chciałem zapytać, czy miałbyś może chwilę pogadać o budżecie" a „budżet przekracza plan o 40 tysięcy, mam dwa warianty rozwiązania, potrzebuję Twojej decyzji do czwartku". Ta sama prośba, odwrotny skutek. Instrukcję dla pozostałych trzech stylów znajdziesz w artykule o tym, jak rozmawiać z poszczególnymi stylami DISC.

Kiedy to Ty jesteś stylem D

Najskuteczniejsza korekta jest nudna i kosztuje dziesięć sekund. Kiedy skończysz przedstawiać propozycję, zamilcz. Cisza, która jest dla Ciebie nieprzyjemna, to dla wolniejszych współpracowników jedyna przestrzeń, w której dojdą do głosu.

Potem pytaj imiennie. „Ma ktoś coś?" jest dla stylu S i C pytaniem bez odpowiedzi, „Aniu, gdzie widzisz największą słabość tego planu?" odpowiedź już dostanie. I oddziel rzeczowy spór od relacji, bo to, co dla Ciebie jest normalnym trybem pracy, druga strona przeżywa jako atak. Dlaczego tak powstaje większość zderzeń między stylami, rozkładamy na części w tekście o konfliktach stylów DISC.

Kariera: gdzie styl D błyszczy, a gdzie się wypala

Kierowanie zespołami i projektami, sprzedaż, biznes, zarządzanie kryzysowe i wszystkie role z twardym terminem oraz widocznym wynikiem. Tam styl D nie potrzebuje żadnego szczególnego wysiłku, po prostu robi to, co robiłby i tak.

Gorzej idzie tam, gdzie ponosi odpowiedzialność bez uprawnień. Człowiek z D, który ma dowieźć wynik, ale nie może decydować, wypala się szybciej niż od jakiejkolwiek ilości pracy. Podobnie wyczerpuje go otoczenie, w którym wszystko zatwierdza się konsensusem, a jedna zmiana procedury omawiana jest trzy miesiące. Nie chodzi o liczbę zadań, tylko o poczucie, że nic się nie rusza.

Typowa historia wygląda tak. Zdolna szefowa zespołu dostaje awans na koordynatorkę projektu między działami. Odpowiada za termin, tyle że nikim nie kieruje i wszystko musi wynegocjować. Po pół roku składa wypowiedzenie, mimo że pracy jej ubyło, a pensja wzrosła. Nie chodziło o obciążenie. Chodziło o to, że mogła już tylko prosić.

Jedna rzecz zasługuje na powiedzenie na głos: styl zachowania nie jest sufitem zdolności. DISC opisuje, jak się zachowujesz, a nie co potrafisz, więc żaden zawód nie jest dla stylu D ani zamknięty, ani zagwarantowany. Porównanie z innymi jest zawsze orientacyjne, a nie diagnozą.

Spróbuj na najbliższej naradzie jednej rzeczy. Kiedy będziesz mieć gotową decyzję, wypowiedz ją, a potem zapytaj jedną konkretną osobę, co jej w niej nie pasuje. Zaczekaj na odpowiedź, nawet jeśli cisza potrwa dłużej, niż jest Ci przyjemnie. Większość ludzi z D dowie się dzięki temu ćwiczeniu o swoim zespole więcej niż z całego roku narad.