DISC-Test im Vorstellungsgespräch: was Firmen daraus lesen

Drei Gesprächsrunden liegen hinter Ihnen, und dann landet in Ihrem Postfach der Link zu einem Fragebogen. Zweiunddreißig Fragen, fünf Minuten, angeblich gibt es keine richtigen Antworten. Genau der Satz, nach dem die meisten Menschen fieberhaft zu überlegen beginnen, welche Antworten die richtigen sind.

DISC gehört zu den Werkzeugen, die am häufigsten in Auswahlverfahren auftauchen. Es ist billig, schnell, und sein Ergebnis versteht auch eine Personalerin ohne psychologische Ausbildung. Darin liegt sein Nutzen und zugleich sein ganzes Problem.

Warum Firmen DISC in die Personalauswahl aufnehmen

Das Modell geht auf die Arbeit des amerikanischen Psychologen William Moulton Marston zurück, der im Buch Emotions of Normal People (1928) vier Arten beschrieb, wie ein Mensch mit seiner Umgebung zurechtkommt. Marston selbst stellte keinen Fragebogen zusammen. Das erste praktische Werkzeug auf Basis seiner Theorie baute erst Walter Clarke in den 1950er Jahren, Jahre nach Marstons Tod, sodass die heutigen DISC-Tests eher eine Familie von Werkzeugen sind als ein bestimmtes Instrument. Das Modell nehmen wir ausführlich im Artikel darüber auseinander, was der DISC-Test ist.

Für Recruiter sind daran drei Dinge verlockend: Das Ergebnis liegt in kürzester Zeit vor, es lässt sich mit einer Führungskraft ohne Fachvokabular besprechen, und es benennt das, was sonst nur nebulös beschrieben wird, nämlich Tempo, Direktheit und das Bedürfnis, Dinge belegt zu haben.

Hier kommt es allerdings oft zu einer Verschiebung. Ein Werkzeug, das zur Beschreibung der Kommunikation innerhalb eines Teams entstanden ist, wird als Sieb für Bewerber eingesetzt. Das ist eine andere Disziplin, und dafür war DISC nie gebaut.

Was sie aus dem Ergebnis lesen und was nicht

Der Test beschreibt Verhalten in vier Bereichen. Dominanz steht auf dem Zug zum Ergebnis und schnellen Entscheidungen, Einfluss auf Überzeugen und Kontakt mit Menschen, Stetigkeit auf Ruhe und Ausdauer, Gewissenhaftigkeit auf Genauigkeit und dem Bedürfnis nach Unterlagen. Die meisten Menschen haben einen ausgeprägten Stil und einen zweiten dicht dahinter, das Ergebnis ist also kein Buchstabe, sondern eine Kombination.

Dieser Unterschied ist nicht akademisch. Frank Schmidt und John Hunter fassten 1998 fünfundachtzig Jahre Forschung zu Auswahlmethoden zusammen, und die beste Vorhersage der Arbeitsleistung lieferten Arbeitsproben, Tests der kognitiven Fähigkeiten und das strukturierte Interview. Persönlichkeitsfragebogen liegen ein gutes Stück dahinter. DISC wurde dabei nie zu den Leistungsmaßen gezählt, denn es versucht sich an der Leistung gar nicht erst.

Warum es keinen Sinn hat, das gewünschte Profil zu treffen

Der erste Grund ist schlicht: Sie haben keine Ahnung, wonach gesucht wird. Die verbreitete Vorstellung, eine Firma wolle immer möglichst hohe Dominanz, stimmt für einen Teil der Vertriebs- und Führungsrollen. Bei einer Servicestelle, an der man jahrelang mit denselben Kunden arbeitet, sucht die Führungskraft fast das Gegenteil, und ein zu drängendes Profil schreckt sie eher ab.

Der zweite Grund ist meist eine Überraschung. Eine Reihe von DISC-Fragebogen vergleicht die Neigungen innerhalb eines Menschen, das Ergebnis sagt also nicht, dass Sie direkter sind als die Mehrheit der Bevölkerung. Es sagt, dass Direktheit bei Ihnen stärker ausgeprägt ist als Geduld. Wer in einem solchen Format gewinnen will, verschiebt nur die Reihenfolge der eigenen Neigungen, und irgendein Buchstabe rutscht dabei immer nach unten.

Der dritte Grund kommt direkt im Gespräch an. Wenn aus dem Fragebogen ein begeisterter Erzähler herauskommt und gegenüber jemand sitzt, der in Stichpunkten spricht und Zahlen sehen will, bemerkt den Widerspruch auch ein unerfahrener Interviewer. Das wirkt nicht wie ein Fehler des Tests, sondern wie die Inkonsistenz des Bewerbers.

Und dann ist da der Grund, über den am wenigsten gesprochen wird. Wer sich mit einem Profil in eine Rolle drückt, das er nicht hat, gewinnt eine Arbeit, die auf jemand anderen zugeschnitten ist.

Stellen Sie sich einen Menschen vor, der seine Antworten in Richtung Energie und Entschlossenheit verschoben hat, weil "Firmen das doch wollen". Er bekommt eine Rolle, in der acht Stunden am Tag telefoniert und improvisiert wird. Nach einem halben Jahr kommt er erschöpft nach Hause und versteht nicht, warum, die Arbeit bewältigt er nämlich. Er verhält sich darin nur den ganzen Tag anders, als es ihm natürlich ist.

Wann haben Sie zuletzt einen ganzen Arbeitstag lang jemanden gespielt, der Sie nicht sind, und wie lange haben Sie das durchgehalten? Wo welcher Stil am längsten durchhält, nehmen wir im Artikel über die Karriere nach DISC-Stil auseinander.

Wie Sie sich vorbereiten, ohne etwas zu spielen

1. Finden Sie Ihren Stil vor der Firma heraus. Wenn Sie das Ergebnis kennen, hört der Fragebogen auf, eine Prüfung zu sein, und es bleibt eine Formalität. Unser DISC-Test hat 32 Fragen und dauert fünf Minuten, neben dem Hauptstil kommt daraus auch die Kombination mit dem sekundären heraus. Den Vergleich mit anderen behandeln Sie darin als orientierend.
2. Antworten Sie als der Mensch, der Sie bei der Arbeit sind, nicht als der, der Sie zu Hause sind. Die meisten Fragebogen fragen allgemein, nur verhalten sich Menschen im Büro und in der Familie unterschiedlich. Wählen Sie einen Zusammenhang und bleiben Sie die ganze Zeit dabei. Warum die Selbsteinschätzung so oft danebengeht, beschreiben wir im Artikel darüber, wie Sie Ihren DISC-Stil bestimmen.
3. Halten Sie sich bei den Fragen nicht auf. Die erste Reaktion ist meist genauer als die fünfte Überlegung darüber, wie die Antwort aussehen sollte.
4. Ein ausgeglichenes Profil ist keine sichere Wahl. Ein flaches Ergebnis wird nicht als universeller Kandidat gelesen, sondern als Ergebnis, aus dem sich nichts ablesen lässt.
5. Fragen Sie, wozu das Ergebnis verwendet wird und ob Sie es zu sehen bekommen. Die Frage ist vollkommen legitim, und die Antwort sagt Ihnen genug über die Firma.

Der Rest der Vorbereitung unterscheidet sich nicht von einem üblichen Auswahlverfahren, von Beispielen aus der Praxis bis zu Fragen an die Firma. Wie Sie dabei Ihre Stärken belegen statt sie nur zu behaupten, haben wir im Artikel über Stärken im Vorstellungsgespräch aufgeschrieben.

Wie Sie über Ihren Stil laut sprechen

Die schlechteste Antwort auf die Frage "was ist bei diesem Test herausgekommen" ist, die Profilbeschreibung herunterzubeten. Das klingt wie ein Horoskop, und der Interviewer erfährt nichts. Eine Antwort, die funktioniert, hat zwei Teile: was Ihnen liegt und was Sie damit in dem Moment tun, in dem es allein nicht reicht.

• Dominanz: "Ich entscheide schnell, und in der Krise ist das ein Vorteil. Bei großen Entscheidungen hole ich mir deshalb bewusst einen Kollegen dazu, der es mir in Details zerlegt."
• Einfluss: "Menschen für eine Sache zu gewinnen fällt mir leicht, schlechter ist es mit dem Zuendebringen. Termine schreibe ich mir auf und gehe sie einmal pro Woche durch, sonst würden sie mir davonlaufen."
• Bei der Stetigkeit lohnt es sich, auch das zu benennen, was am wenigsten sichtbar ist: "Ich halte das Tempo lange und ruhig. Widerspruch habe ich früher zu spät geäußert, im letzten Jahr zwinge ich mich, ihn gleich in der Besprechung auszusprechen."
• Gewissenhaftigkeit: "Ich gebe Dinge ab, die niemand nach mir prüfen muss. Dafür achte ich auf die Grenze, ab der eine Unterlage gut genug ist, um zu entscheiden."

Diese Sätze sind keine Selbstkritik. Sie zeigen, dass Sie über die eigene Art zu arbeiten nachdenken, und das ist eine Information, die niemand aus dem Fragebogen allein herausliest.

Wenn der Test das einzige Kriterium ist

In der Personalauswahl ergibt DISC als Ergänzung Sinn, die ein Gespräch eröffnet. Der Interviewer kann fragen, wie Sie eine konkrete Situation mit einem Kollegen des entgegengesetzten Stils lösen würden, und hört eine Antwort, die er aus dem Lebenslauf nicht bekäme. Die Rolle des Siebs kann ihm allerdings niemand zuweisen. Das Modell beschreibt Verhalten, nicht Eignung, und kein Buchstabe ist besser als die anderen.

Ein praktisches Problem ist außerdem, dass ein Team aus einem einzigen Profil schlechter funktioniert. Wenn nach dem Muster "wir suchen jemanden wie Peter" ausgewählt wird, entsteht binnen zwei Jahren eine Abteilung aus Menschen mit denselben Stärken und demselben blinden Fleck.

Bleibt die Frage, was mit einer Firma zu tun ist, die das nicht respektiert. Nach den europäischen Regeln zum Schutz personenbezogener Daten haben Sie das Recht zu erfahren, zu welchem Zweck Ihre Antworten verarbeitet werden, und ein faires Vorgehen sieht so aus, dass die Firma Ihnen das Ergebnis mitteilt und Sie es kommentieren lässt. Wenn Sie rein wegen eines Buchstabens aussortiert werden, ist das eine Information über die Firma und nicht über Sie.

Vor dem Ende des Gesprächs lässt sich mit einem Satz nachfragen: Was machen Sie mit dem Ergebnis, wenn es dem Eindruck widerspricht, den Sie hier gewonnen haben? Wer antwortet, dass Gespräch und Referenzen entscheiden, weiß, wozu das Werkzeug dient. Wer antwortet, dass das Profil eben passen muss, hat Ihnen gerade ein halbes Jahr in einer Arbeit erspart, aus der Sie ohnehin gegangen wären.