Was ist DISC: 4 Verhaltensstile, die Ihre Kommunikation steuern

Freitag, halb fünf am Nachmittag, landet im Team-Chat ein einziger Satz: "Morgen früh müssen wir den ganzen Plan umwerfen."

Martin antwortet nach zwei Minuten: "Gut, was ist der erste Schritt und wer übernimmt ihn?" Lena schreibt gar nicht erst, sie ruft direkt an, weil sich so etwas doch nicht per Nachricht klären lässt. Peter schweigt eine Weile und fragt dann, ob der Termin fällt, auf den man sich am Dienstag geeinigt hat. Und Jana will wissen, was sich konkret geändert hat, wo die letzten Zahlen doch gut aussahen.

Eine Nachricht, vier Reaktionen. Keine davon ist richtiger als die anderen, und keine sagt etwas darüber aus, wer von diesen Menschen seine Arbeit besser beherrscht. Sie sagen etwas anderes aus: in welchem Tempo jemand ins Handeln kommt und ob er sich dabei eher um die Aufgabe oder um die Menschen dreht. Auf diesen beiden Fragen steht das gesamte DISC-Modell.

Marston, der Lügendetektor und vier Emotionen

Das Modell stammt von dem amerikanischen Psychologen William Moulton Marston. 1928 veröffentlichte er das Buch Emotions of Normal People, und schon der Titel verrät, was ihn interessierte: Er untersuchte keine Patienten, sondern ganz normale Menschen und ihre Reaktionen auf die Umwelt.

Seine Überlegung stand auf zwei Fragen. Nehmen Sie Ihre Umgebung als freundlich wahr oder eher als feindlich? Und fühlen Sie sich ihr gegenüber stärker oder schwächer? Aus den vier Kombinationen ergaben sich vier typische Reaktionen, die Marston Dominance, Inducement, Submission und Compliance nannte.

Hier lohnt es sich anzuhalten. Das heutige S steht für Stetigkeit, bei Marston ging es um das Sichfügen gegenüber einer stärkeren Umwelt. Das heutige C steht für Gewissenhaftigkeit, bei ihm für die Anpassung an Regeln, die einzureißen sich nicht lohnt. Die Buchstaben haben hundert Jahre überlebt, ihr Inhalt hat sich darunter verschoben, und das ist einer der Gründe, warum die Beschreibungen verschiedener Autoren sich gelegentlich widersprechen.

Marston ist übrigens außerhalb der Psychologie bekannter. Mit der Messung des systolischen Blutdrucks während einer Befragung legte er den Grundstein für den späteren Lügendetektor, und 1941 erfand er unter dem Pseudonym Charles Moulton die Comicheldin Wonder Woman samt ihrem Lasso der Wahrheit. Wie diese drei Dinge in einem einzigen Lebenslauf zusammenkamen, behandelt ein eigener Text über Marston und die Entstehung von DISC.

Eines hat Marston allerdings nie getan: Er stellte keinen Fragebogen zusammen. Dazu kam erst der Arbeitspsychologe Walter Clarke, der ab 1948 mit dem Instrument Activity Vector Analysis arbeitete und es 1956 veröffentlichte. Es war eine Liste von Adjektiven, aus der Menschen diejenigen auswählten, die auf sie zutrafen. Als Clarke die Antworten analysierte, kamen vier Faktoren heraus, die Marstons vier Reaktionen auffällig ähnelten.

Aus dieser Linie stammen alle heutigen DISC-Fragebögen. In der betrieblichen Weiterbildung kam das Modell in den 1970er Jahren richtig an, als daraus die ersten Trainingsprogramme für Führungskräfte entstanden, und seither ist es auf Dutzende Versionen angewachsen. Das Modell selbst ist eine allgemeine Verhaltenstheorie, die Fragebögen unterscheiden sich also in der Qualität der Items und in der Auswertung. Vier Buchstaben auf dem Umschlag garantieren überhaupt nichts.

Noch etwas unterscheidet DISC von den Typologien, mit denen es häufig verwechselt wird. Es beschreibt nicht, wie Sie denken, und auch nicht, was Sie innerlich antreibt, sondern das, was von außen an Ihnen sichtbar ist. Verhalten ändert sich dabei je nach Situation und lässt sich zum Teil bewusst anpassen, während Persönlichkeitsmerkmale stabiler sind. Deshalb hat sich DISC vor allem dort bewährt, wo es um Zusammenarbeit und Kommunikation geht, und deshalb ergibt es keinen Sinn, es als Beschreibung dessen zu nehmen, wer Sie sind.

Zwei Achsen, aus denen der Rest folgt

Das ganze Modell lässt sich mit zwei Linien zeichnen. Die senkrechte beschreibt das Tempo: ob Sie schnell handeln und im Gehen entscheiden oder ob Sie Zeit brauchen, bevor Sie sich bewegen. Die waagerechte beschreibt die Orientierung: ob Sie sich in erster Linie auf die Aufgabe und das Ergebnis konzentrieren oder auf die Menschen und die Beziehungen darum herum.

Aktives Tempo mit Fokus auf die Aufgabe ergibt Dominanz. Aktives Tempo und Menschen ergeben Einfluss. Bedächtiges Tempo mit Orientierung an Menschen ist Stetigkeit, bedächtiges Tempo über der Aufgabe ist Gewissenhaftigkeit. Es handelt sich nicht um eine Bewertungsskala, auf der es besser wäre, oben zu stehen.

Die Achsen verraten zugleich im Voraus, wo es funken wird. Menschen, die sich im Tempo unterscheiden, streiten über die Geschwindigkeit einer Entscheidung. Menschen, die sich in der Orientierung unterscheiden, streiten darüber, ob es jetzt wichtiger ist, ein Ergebnis zu liefern, oder unterwegs niemanden zu verlieren.

Die vier Stile aus der Nähe

Dominanz: direkt zur Sache

Sie gehen direkt zum Kern. Wo andere noch abwägen, handeln Sie schon, und das Ergebnis ist für Sie der Maßstab für alles. Sie entscheiden schnell, tragen Verantwortung gern und lesen ein Hindernis als Herausforderung, nicht als Grund, eine weitere Besprechung einzuberufen.

In der Krise ist das unbezahlbar: Wenn das Team feststeckt, legen Sie den nächsten Schritt fest und gehen los. Der blinde Fleck ist das Tempo der anderen. Ungeduld mit den Langsameren und übersehene Details machen aus dem Zug zum Ziel eine Planierraupe, die Menschen eher überrollt als mitreißt. Sie erkennen es daran, dass die Leute um Sie herum aufhören zu fragen.

Einfluss: Energie aus Menschen

Eine Idee lebt in Ihnen erst dann ganz auf, wenn Sie sie mit jemandem besprochen haben. Sie denken laut, reden bildhaft, und kaum jemand geht von Ihnen weg, ohne Lust zu haben, mitzumachen.

Ihre Begeisterung ist ansteckend, Kontakte knüpfen Sie mühelos, und Sie verkaufen einen Gedanken auch einem Publikum, das ihm anfangs nicht geglaubt hat. Bezahlt wird dafür beim Zuendebringen: Sie starten mehr Dinge, als Sie abschließen können, und Details rutschen Ihnen durch die Finger. Dazu kommt das Bedürfnis nach Anerkennung, das einen Menschen von dem ablenken kann, was richtig ist, hin zu dem, was gefällt.

Stetigkeit: Ruhe, die das Tempo hält

Sie halten ein gleichmäßiges Tempo in dem Moment, in dem andere rasen oder in Panik geraten. Sie müssen nicht gesehen werden, Sie brauchen, dass die Dinge funktionieren und dass es den Menschen um Sie herum gut geht.

Geduld, Verlässlichkeit und die Fähigkeit, ohne Bewertung zuzuhören, machen aus diesem Stil einen Rückhalt, den das Team meist erst an dem Tag bemerkt, an dem er fehlt. Das Risiko liegt in der Stille. Ihren Widerspruch behalten Sie so lange für sich, bis daraus ein Groll wird, und Veränderungen schieben Sie auch dann auf, wenn sie offensichtlich nötig sind. Ihr "Nein" sagen Sie zudem so sanft, dass die andere Seite es oft gar nicht hört.

Gewissenhaftigkeit: Genauigkeit vor Geschwindigkeit

Bevor Sie sich bewegen, wollen Sie verstehen, wie eine Sache funktioniert. Qualität ist für Sie kein Ehrgeiz, sondern eine Selbstverständlichkeit, und ein Fehler im Detail brennt auch dann, wenn ihn sonst niemand bemerkt hat.

Die Schwachstelle eines Plans finden Sie, bevor sie sich in der Praxis zeigt, und auf Ihre Unterlagen ist ohne zusätzliche Prüfung Verlass. Die Suche nach Sicherheit kann jedoch eine Entscheidung verzögern, die schon gestern nötig war. Und Kritik, die Sie sachlich meinen, hört Ihr Umfeld als Verurteilung, weil sie ohne eine einzige Würdigung dessen kommt, was bereits fertig ist.

Warum Sie nicht nur ein Buchstabe sind

In eine einzige Schublade passen die wenigsten Menschen, und das ist gut so. In unserem Test bekommt jeder Stil einen Wert auf einer Skala von null bis hundert. Der höchste davon ist der primäre Stil, und wenn der Zweitplatzierte bis zu fünfzehn Punkte darunter bleibt, zählt er als sekundär.

Zwölf Kombinationen plus vier reine Profile ergeben zusammen sechzehn Archetypen. Die Reihenfolge der Buchstaben ist dabei keine Kosmetik. Der Pionier (DI) entscheidet zuerst und reißt dann die anderen mit, der Impulsgeber (ID) begeistert zuerst und beginnt erst in der laufenden Aktion zu organisieren. Von außen sieht beides nach einem energiegeladenen Menschen aus, innen sind es zwei verschiedene Motive.

Ein ausgeglichenes Profil, bei dem alle vier Zahlen nah beieinanderliegen, ist kein Messfehler. Meist gehört es einem Menschen, der sich flexibel an die Situation anpasst, allerdings um den Preis, dass das Umfeld schlechter einschätzen kann, was von ihm zu erwarten ist. Die einzelnen Buchstabenpaare behandelt die Übersicht der sechzehn DISC-Profile.

Genauso nützlich wie die höchste Zahl ist oft die niedrigste. Der Stil, der bei Ihnen am schwächsten ausfällt, zeigt auf Situationen, in denen jeder Schritt Sie mehr Energie kostet als andere. Wer die Dominanz ganz unten hat, schiebt eine unangenehme Entscheidung auch dann auf, wenn sie sich nicht aufschieben lässt. Wer den Einfluss ganz unten hat, erledigt die Arbeit und wundert sich dann, dass niemand davon erfahren hat. Das ist keine Liste von Fehlern zum Beheben, eher eine Karte davon, wann es sich lohnt, jemand anderen dazuzuholen.

Wofür DISC wirklich taugt

Den größten Nutzen bringt es dort, wo eine Information zwischen zwei Menschen mit unterschiedlichem Tempo übertragen wird. Nehmen Sie die Bitte, einen Termin zu verschieben. Einem Kollegen mit hohem D schreiben Sie zwei Sätze: neuer Termin und Grund. Einem Kollegen mit hohem C schicken Sie dieselbe Bitte samt dem, was sich an der Aufgabenstellung geändert hat und wie das den restlichen Zeitplan beeinflusst. Gleiche Information, andere Dosis Kontext, und in beiden Fällen eine Antwort statt Schweigen.

Wann haben Sie zuletzt jemandem etwas Wichtiges erklärt und sind mit dem Gefühl gegangen, gegen eine Wand geredet zu haben? Ziemlich oft steckt dahinter keine Unwilligkeit, sondern eine Form, auf die die andere Seite nicht hört. Konkrete Formulierungen für jeden Stil finden Sie im Text darüber, wie man mit den einzelnen DISC-Stilen spricht.

Neben der Kommunikation zwischen zwei Menschen hat sich das Modell noch in einigen Situationen bewährt:

• Rückmeldungen: Was der eine als sachliche Anmerkung hört, nimmt der andere als Angriff auf seine Verlässlichkeit.
• Konflikte im Team: Die meisten Reibungsflächen entstehen aus dem Unterschied in Tempo und Orientierung, nicht aus bösem Willen.
• Zusammensetzung eines Teams, in dem das Übergewicht eines Stils zuverlässig voraussagt, was fehlen wird. In einem Team aus lauter Analytikern wird langsam entschieden, unter lauter Zugpferden achtet niemand auf Details.
• Führung, weil dasselbe Lob und dieselbe Kontrolle auf jeden Stil anders wirken.

Wie sieht das in der Praxis aus? Ein Entwicklungsteam, in dem die Leitung und drei von vier Mitgliedern ein hohes C haben, liefert Code ab, über den sich niemand beschwert. Zugleich braucht es drei Wochen, um sich auf die Version zu einigen, die zu den Kunden geht, weil jedes Mal jemand einen weiteren Fall findet, der abgedeckt werden müsste. Der fehlende Stil zeigt sich nicht an dem, was im Team schlecht gemacht wird, sondern an dem, was dort nie gemacht wird. Eine neue Kollegin mit ausgeprägtem D löst ein solches Team an einem einzigen Nachmittag, und dasselbe Team erspart ihr wiederum zwei Fehler im Monat.

Wo DISC endet

DISC beschreibt Verhalten, mehr nicht. Es misst weder Intelligenz noch Fachwissen oder Leistung und sagt nichts darüber, ob jemand ehrlich ist oder wie er eine bestimmte Rolle ausfüllt. Ein hohes C macht aus Ihnen keinen guten Buchhalter, nur einen Menschen, den Genauigkeit weniger Energie kostet als andere.

Die Forschung bestätigt diese Grenze. Validierungsberichte kommerzieller DISC-Fragebögen weisen eine ordentliche kurzfristige Stabilität aus: Wer den Test nach einer Woche wiederholt, erhält meist ein sehr ähnliches Ergebnis, nach einem Jahr lockert sich die Übereinstimmung deutlich. Sobald man aber fragt, ob das Ergebnis die Arbeitsleistung voraussagt, lautet die Antwort nein, was auch die Herausgeber dieser Fragebögen einräumen. Ein Unternehmen, das anhand von DISC Bewerber aussortiert, wiegt mit einem Thermometer.

Die zweite Grenze liegt darin, dass Sie über sich selbst Auskunft geben. Die meisten Menschen füllen den Fragebogen in der Arbeitseinstellung aus, doch das Verhalten in einer Besprechung und das Verhalten zu Hause unterscheiden sich bei vielen erheblich. Heraus kommt dann der Stil, den Sie eingeübt haben, nicht der, der Sie am wenigsten Energie kostet.

Das Dritte ist die Art der Auswertung. Ältere DISC-Fragebögen arbeiten mit erzwungener Wahl, bei der Sie aus vier Beschreibungen die am besten und die am wenigsten passende auswählen. Das Ergebnis sagt dann, welcher Stil bei Ihnen gegenüber den anderen überwiegt, nicht wie stark er im Vergleich zu anderen Menschen ausgeprägt ist. Unser Test bewertet deshalb jedes Item einzeln auf einer fünfstufigen Skala, doch auch dann gilt, dass der Vergleich mit anderen orientierend bleibt.

Und eine letzte Grenze: DISC ist keine Diagnostik. Es gehört nicht in die Praxis, sagt nichts über die psychische Gesundheit aus und gehört als alleiniges Kriterium auch nicht in ein Auswahlverfahren. Nützlich ist es in dem Moment, in dem zwei Menschen verstehen müssen, warum sie sich nicht verstehen, obwohl beide dasselbe wollen.

So finden Sie heraus, welcher Stil Ihrer ist

Fragen Sie fünf Menschen nach ihrem Stil, und ein Teil von ihnen tippt falsch. Nicht, weil sie sich nicht kennen würden, sondern weil sich die Beschreibung eines Stils, den wir bewundern, besser liest als die des eigenen. Eine Führungskraft, die sich auf ihre Entschlusskraft etwas einbildet, sieht sich oft im D, obwohl sie jeder Streit auslaugt und sie das Team in Wahrheit durch ihre Ruhe zusammenhält.

Unser DISC-Test umfasst 32 Fragen und dauert etwa fünf Minuten; neben den vier Werten bestimmt er auch einen von sechzehn Archetypen. Warum die Selbsteinschätzung so oft danebenliegt und wie Sie das Ergebnis lesen, behandelt der Text darüber, wie Sie Ihren DISC-Stil bestimmen.

Ob Sie mit dem Test beginnen oder ohne ihn: Probieren Sie eine Woche lang eine Sache aus. Notieren Sie nach jeder Besprechung einen Satz darüber, was Sie darin am meisten auf die Palme gebracht hat. Langsames Entscheiden? Fehlende Zahlen? Ein überstürztes Fazit, oder dass niemand bemerkt hat, wie müde das Team ist? Nach sieben Tagen meldet sich in diesen Sätzen immer dieselbe Beschwerde und zeigt auf den Stil, der Ihnen am fernsten liegt. Ihr eigener liegt genau auf der gegenüberliegenden Seite.