DISC-test bij een sollicitatie: wat bedrijven zoeken en hoe je je voorbereidt

Drie gespreksrondes heb je achter de rug en dan valt er een link naar een vragenlijst in je mailbox. Tweeëndertig vragen, vijf minuten, en er zouden geen goede of foute antwoorden zijn. Precies de zin waarna de meeste mensen koortsachtig gaan bedenken welke antwoorden de goede zijn.

DISC hoort bij de hulpmiddelen die het vaakst in sollicitatieprocedures opduiken. Het is goedkoop, snel, en de uitkomst is ook te begrijpen voor iemand van personeelszaken zonder psychologische opleiding. Daarin zit zowel het nut als het hele probleem.

Waarom bedrijven DISC in de werving inzetten

Het model komt voort uit het werk van de Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston, die in het boek Emotions of Normal People (1928) vier manieren beschreef waarop een mens omgaat met zijn omgeving. Marston stelde zelf nooit een vragenlijst samen. Het eerste praktische instrument op basis van zijn theorie bouwde pas Walter Clarke in de jaren vijftig, jaren na Marstons dood, waardoor de DISC-tests van vandaag eerder een familie van instrumenten zijn dan één bepaald apparaat. Het model behandelen we uitgebreid in het artikel wat DISC is.

Wie mensen werft, ziet er drie aantrekkelijke kanten aan: het resultaat is er binnen een paar tellen, je kunt er met een manager over praten zonder vakjargon, en het benoemt wat anders vaag blijft, namelijk tempo, directheid en de behoefte om dingen onderbouwd te hebben.

Hier treedt alleen vaak een verschuiving op. Een hulpmiddel dat is ontstaan om communicatie binnen een team te beschrijven, wordt gebruikt als zeef voor kandidaten. Dat is een andere discipline en daar is DISC niet voor gebouwd.

Wat ze uit het resultaat lezen en wat niet

De test beschrijft gedrag op vier gebieden. Dominantie staat op de drang naar resultaat en op snel beslissen, invloed op overtuigen en contact met mensen, stabiliteit op rust en volharding, consciëntieusheid op precisie en de behoefte aan onderbouwing. De meeste mensen hebben één uitgesproken stijl met een tweede er vlak achter, dus het resultaat is geen letter maar een combinatie.

Dat verschil is niet academisch. Frank Schmidt en John Hunter vatten in 1998 vijfentachtig jaar onderzoek naar selectiemethoden samen, en de beste voorspelling van werkprestaties kwam van proeven met echt werk, tests van verstandelijke vermogens en het gestructureerde sollicitatiegesprek. Persoonlijkheidsvragenlijsten blijven daar een flink stuk bij achter. DISC telde daarbij nooit mee als maatstaf voor prestaties, want het doet geen enkele poging om prestaties te meten.

Waarom het geen zin heeft om het gewenste profiel te raden

De eerste reden is simpel: je hebt geen idee waar ze naar zoeken. Het wijdverbreide beeld dat een bedrijf altijd zoveel mogelijk dominantie wil, klopt bij een deel van de commerciële en leidinggevende functies. In een servicefunctie waarin je jarenlang met dezelfde klanten werkt, zoekt de manager bijna het tegenovergestelde en schrikt een al te opdringerig profiel eerder af.

De tweede reden is meestal een verrassing. Een flink deel van de DISC-vragenlijsten vergelijkt de neigingen binnen één mens, dus het resultaat zegt niet dat je directer bent dan de rest van de bevolking. Het zegt dat directheid bij jou sterker is dan geduld. Wie in zo'n format probeert te winnen, verschuift alleen de volgorde van de eigen neigingen en er zakt altijd wel een letter naar beneden.

De derde reden komt aan tafel binnen. Komt er uit de vragenlijst een geestdriftige verteller en zit er tegenover je iemand die in opsommingstekens praat en cijfers wil zien, dan valt die mismatch ook een onervaren gesprekspartner op. Het oogt niet als een fout van de test, maar als een kandidaat die niet consistent is.

En dan is er de reden waarover het minst wordt gesproken. Wie zich met een profiel dat niet van hem is een functie in praat, wint werk dat voor iemand anders is gemaakt.

Stel je iemand voor die de antwoorden richting energie en daadkracht heeft opgeschoven, want “dat willen bedrijven toch”. Diegene krijgt een rol waarin acht uur per dag wordt gebeld en geïmproviseerd. Na een halfjaar komt diegene uitgeput thuis en snapt niet waarom, want het werk gaat prima. Alleen gedraagt diegene zich de hele dag anders dan wat vanzelf gaat.

Wanneer speelde je voor het laatst een hele werkdag iemand die je niet bent, en hoelang hield dat stand? Welke stijl waar het langst standhoudt, behandelen we in het artikel over carrière per DISC-stijl.

Hoe je je voorbereidt zonder toneel te spelen

1. Zoek je stijl uit voordat het bedrijf dat doet. Ken je het resultaat, dan houdt de vragenlijst op een examen te zijn en blijft er een formaliteit over. Onze DISC-test heeft 32 vragen en kost vijf minuten, en naast de hoofdstijl komt er ook de combinatie met de secundaire uit. De vergelijking met anderen daarin is indicatief.
2. Antwoord als jezelf op het werk, niet als jezelf thuis. De meeste vragenlijsten vragen in algemene termen, terwijl mensen zich op kantoor anders gedragen dan in hun gezin. Kies één context en houd die de hele tijd vast. Waarom een zelfinschatting er zo vaak naast zit, beschrijven we in het artikel hoe je jouw DISC-stijl vindt.
3. Blijf niet hangen bij de vragen. De eerste reactie is meestal nauwkeuriger dan de vijfde overweging over hoe het antwoord eruit hoort te zien.
4. Een evenwichtig profiel is geen veilige keuze. Een vlak resultaat wordt niet gelezen als een universele kandidaat, maar als een resultaat waar niets uit af te lezen valt.
5. Vraag waarvoor het resultaat gebruikt wordt en of je het te zien krijgt. Die vraag is volstrekt legitiem en het antwoord zegt genoeg over het bedrijf.

De rest van de voorbereiding verschilt niet van een gewone sollicitatieprocedure, van voorbeelden uit de praktijk tot je eigen vragen over het bedrijf. Eén onderdeel is het oefenen waard: hoe je over je sterke punten praat.

Hoe je hardop over je stijl praat

Het slechtste antwoord op de vraag “wat kwam er uit die test?” is de profielbeschrijving opdreunen. Het klinkt als een horoscoop en degene die het gesprek voert, komt niets te weten. Het antwoord dat wel werkt, bestaat uit twee delen: waar je goed in bent en wat je doet op het moment dat dat op zichzelf niet genoeg is.

• Dominantie: “Ik beslis snel en in een crisis is dat een voordeel. Bij grote beslissingen haal ik er daarom bewust een collega bij die het voor me uit elkaar trekt.”
• Invloed: “Mensen voor iets winnen gaat me makkelijk af, met afmaken is het lastiger. Deadlines schrijf ik op en één keer per week loop ik ze door, anders ontglippen ze me.”
• Bij stabiliteit is het goed om ook te benoemen wat meestal het minst zichtbaar is: “Ik houd het tempo lang en rustig vol. Mijn bezwaren zei ik vroeger te laat, het afgelopen jaar dwing ik mezelf ze meteen in de vergadering uit te spreken.”
• Consciëntieusheid: “Ik lever werk in dat niemand na hoeft te kijken. Daarom bewaak ik de grens vanaf waar de onderbouwing goed genoeg is om een besluit op te nemen.”

Die zinnen zijn geen zelfkritiek. Ze laten zien dat je nadenkt over je eigen manier van werken, en dat is informatie die niemand uit de vragenlijst zelf kan halen.

Als de test het enige criterium is

In de werving is DISC zinvol als aanvulling die het gesprek opent. Degene die het gesprek voert, kan vragen hoe je een concrete situatie met een collega van de tegenovergestelde stijl zou aanpakken, en hoort een antwoord dat uit een cv nooit was gekomen. Maar de rol van zeef kan niemand het model toebedelen. Het beschrijft gedrag, geen geschiktheid, en geen enkele letter is beter dan de andere.

Een praktisch probleem is bovendien dat een team uit één profiel slechter functioneert. Wordt er geselecteerd volgens het patroon “we zoeken iemand als Thomas”, dan ontstaat er binnen twee jaar een afdeling van mensen met dezelfde sterke punten en dezelfde blinde vlek.

Blijft de vraag wat je doet met een bedrijf dat dat niet respecteert. Volgens de Europese regels voor gegevensbescherming heb je het recht om te weten met welk doel je antwoorden worden verwerkt, en een eerlijke gang van zaken houdt in dat het bedrijf je het resultaat laat weten en je erop laat reageren. Val je af puur vanwege een letter, dan is dat informatie over het bedrijf, niet over jou.

Voor het eind van het gesprek kun je het in één zin vragen: wat doen jullie met het resultaat als het niet strookt met de indruk die jullie hier hebben gekregen? Wie antwoordt dat het gesprek en de referenties de doorslag geven, weet waar het hulpmiddel voor dient. Wie antwoordt dat het profiel nu eenmaal moet passen, heeft je zojuist een halfjaar bespaard in werk waar je toch weer uit was vertrokken.