Leidinggeven met DISC: elk teamlid heeft een andere baas nodig

Een leidinggevende prijst in het maandagoverleg twee mensen met één zin: “Ik wil Bram en Lotte even noemen, die audit hebben ze prima gedaan.” Bram gaat rechterop zitten en teert er de hele week op. Lotte wordt rood en komt na de vergadering vragen of ze soms iets verkeerd heeft gedaan.

Dezelfde zin, dezelfde goede bedoeling, het tegenovergestelde effect.

De meeste leidinggevenden hebben één repertoire, terwijl het team vier verschillende manieren heeft om dat te horen. Het verschil tussen een baas bij wie mensen blijven en een baas bij wie ze weggaan, zit meestal precies hier, en niet in hoeveel diegene weet over projectmanagement.

De spiegelval: je leidt zoals je zelf geleid zou willen worden

Het DISC-model beschrijft gedrag met twee assen. De eerste is het tempo, dus of je snel handelt of bedachtzaam. De tweede is de oriëntatie: of eerst de taak je aandacht trekt of de mensen eromheen. Daaruit ontstaan vier stijlen, dominantie (D), invloed (I), stabiliteit (S) en consciëntieusheid (C). Geen van die stijlen zegt iets over vaardigheden, ze beschrijven alleen hoe die vaardigheden naar buiten komen.

Je eigen stijl is daarbij niet zomaar een van de variabelen. Het is de standaardinstelling die vanzelf doorloopt tot je bewust omschakelt. Een baas met een uitgesproken D geeft mensen de vrije hand en een opdracht van drie zinnen, want precies dat zou diegene zelf willen krijgen. Een leidinggevende met een hoge consciëntieusheid stuurt criteria, een sjabloon en controlemomenten rond. Iemand met stijl I roept een gesprek bijeen, enthousiasmeert en werkt de dingen onderweg bij. En een leidinggevende met stijl S probeert het hele team tegen druk te beschermen, ook al zou een deel van het team wat van die druk juist nodig hebben.

De gulden regel, dus behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden, is bij het leiden van mensen de snelste weg naar een misverstand. Geef je de vrije hand aan iemand die criteria nodig heeft, dan krijgt diegene geen vrijheid. Diegene krijgt onzekerheid.

Paul Hersey en Ken Blanchard kwamen in de jaren zeventig met het idee dat leidinggeven moet meebewegen met de rijpheid en de motivatie van een persoon. Dat klopt, maar het is één laag. Een ervaren en gemotiveerd mens heeft nog steeds een andere vorm van opdracht, controle en erkenning nodig dan de even ervaren collega twee bureaus verderop. Een overzicht van de algemene benaderingen vind je in het artikel over de vijf leiderschapsstijlen; hier gaat het om wat er gebeurt als welke daarvan dan ook op vier verschillende mensen landt.

Weet je niet zeker welke stijl bij jou voorop loopt, doe dan de DISC-test; 32 vragen kosten ongeveer vijf minuten. Je eigen profiel is het deel van de vergelijking waaraan je het snelst iets kunt veranderen.

De opdracht: vier verschillende beginpunten van dezelfde taak

De zin “maak voor vrijdag de stukken voor de klant klaar” is voor de helft van het team een onvoldoende opdracht, alleen elke keer om een andere reden. Stijl C weet niet waaraan te zien is dat de stukken af zijn. Stijl S weet niet of het meteen moet of pas na het werk dat al onderhanden is, en doorvragen zal er niet van komen.

Het effect is meestal groter dan verwacht. Een marketingmanager bij een webshop snapte lang niet waarom een collega materiaal op het laatste moment inleverde en elke keer net iets anders dan zij voor ogen had. Ze veranderde één ding: in plaats van “geef er je eigen zwier aan” sloot ze de opdracht voortaan af met de zin “af betekent dat het langs juridische zaken komt en op één pagina past”. Binnen een maand liepen de deadlines gelijk. Het ging niet om motivatie en niet om vaardigheden, maar om het feit dat een collega met stijl C moest weten waar de finish lag.

Controle: hoeveel iedereen ervan verdraagt

Controle is de plek waar aanpassen het meest oplevert, want de vraag “hoe gaat het ermee?” betekent voor elke stijl iets anders.

• Stijl D heeft controle op het resultaat nodig, niet op de weg ernaartoe. Spreek vooraf twee ijkpunten af en laat diegene daartussen werken. Loop je vaker langs, dan stopt de rapportage over wat er gebeurt.
• Bij stijl I zijn ijkpunten juist noodzakelijk, alleen moet je ze niet inkleden als toezicht. De zin “kom het me even laten zien, dan werken we het samen bij” werkt, “stuur me elke vrijdag een rapportage” niet.
• Stijl S meldt zich niet uit zichzelf als er iets vastloopt. Een kort, voorspelbaar gesprek op dezelfde dag van de week doet veel meer dan de uitnodiging “laat het weten als er iets is”.
• Het slechtst tegen onderbreken kan stijl C. Zonder afgesproken kwaliteitsgrens schaaft diegene tot de laatste minuut door, dus zeg wat goed genoeg is en laat diegene in één stuk werken.

Waardering heeft vier verschillende munteenheden

Erkenning is niet één ding. Voor stijl I is een compliment het sterkst als het hardop klinkt en waar de mensen bij zijn om wie het diegene te doen is. Voor stijl S is publiekelijk genoemd worden eerder een belasting en doet een korte zin onder vier ogen veel meer, een zin die de concrete situatie benoemt waarin er op diegene te rekenen viel.

Stijl D herken je eraan dat een compliment nauwelijks binnenkomt, terwijl er wel op een gevolg wordt gereageerd. Erkenning ziet er voor diegene uit als de zin “dit heb je goed op gang gebracht, neem de volgende fase in zijn geheel”. Stijl C weert superlatieven juist af, want die weet zelf het best wat er nog niet klopte. “Je bent geweldig” wekt wantrouwen, “die reconciliatie klopte tot op de cent en heeft ons een dag bespaard” niet.

Teresa Amabile en Steven Kramer analyseerden bijna 12.000 dagboeknotities van 238 mensen uit zeven bedrijven en ontdekten dat de sterkste ervaring van een goede werkdag niet erkenning of een beloning is, maar voortgang in zinvol werk. Voor leidinggeven volgt daar iets praktisch uit: prijzen kan ook midden in een onafgemaakte klus, het is genoeg om te benoemen wat er is opgeschoten. De vorm verschilt per stijl, de inhoud blijft dezelfde.

Wanneer heb je iemand voor het laatst geprezen op een manier die diegene plezier deed en niet jou?

Kritiek: waar het bij elke stijl breekt

Avraham Kluger en Angelo DeNisi verzamelden in 1996 607 vergelijkingen uit onderzoek naar feedback, samen ruim 23.000 waarnemingen. Feedback verbeterde de prestaties gemiddeld, maar in meer dan een derde van de gevallen verslechterde ze die. De verklaring van de auteurs is onaangenaam eenvoudig: zodra feedback de aandacht van iemand verlegt naar het eigen ik in plaats van naar de taak, gaan de prestaties omlaag.

DISC voegt daaraan toe dat de trekker bij elke stijl ergens anders zit.

Dominantie verdraagt hardheid zonder met de ogen te knipperen, maar wordt geraakt door het in twijfel trekken van de bevoegdheid. Een verwijt dat klinkt als “vanaf nu beslis ik dit” doet meer pijn dan welke inhoud dan ook. Noem het gevolg, blijf zakelijk en laat de beslissing over hoe het verder moet bij diegene.

Stijl I moet weten dat de relatie na kritiek ongeschonden blijft. Zonder dat wordt een verwijt een afwijzing, vooral als het valt waar anderen bij zijn. Scheid het resultaat van de persoon en bied meteen een weg naar buiten.

Iemand met stijl S stelt zichzelf in gedachten maar één vraag: betekent dit dat je me niet meer vertrouwt? Beantwoord die voordat diegene het zelf doet. En reken erop dat instemming ter plekke nog niets betekent; stabiliteit heeft tijd nodig om de zaak op een rij te zetten.

Stijl C legt zichzelf meer op dan jij nodig hebt. Gevaarlijk is hier de vaagheid, want “dit was niet helemaal wat ik bedoelde” zet twee weken zoeken naar de fout in gang. Wees concreet en voeg de proportie toe, dus zeg of het om een detail gaat of om een probleem.

De meeste botsingen tussen een baas en een teamlid zijn geen inhoudelijk geschil maar een verschil in tempo en vorm. Uitgebreider gaan we daarop in bij conflicten tussen DISC-stijlen, en concrete formuleringen voor elke stijl vind je in de handleiding over hoe je met DISC-stijlen praat.

Waar het aanpassen van je leiderschap ophoudt

Je aanpassen aan een stijl betekent niet dat je voor iedereen andere regels hanteert. De deadline geldt voor iedereen gelijk en de kwaliteitslat ook. Wat verandert, is de vorm van de opdracht, de frequentie van de controle en de taal van de erkenning, niet de eisen. Zodra een team het gevoel krijgt dat de een uitzonderingen heeft en de ander niet, beschadigt dat het vertrouwen sneller dan welke communicatieve onhandigheid ook.

De tweede grens is diagnostisch. DISC meet geen prestaties en geen vaardigheden, dus je leest er niet uit wie promotie verdient en wie niet. De vergelijking met anderen is altijd indicatief, geen beoordeling.

De derde is het plakken van etiketten. De zin “dat is een klassieke D” lijkt op begrip, maar beëindigt in werkelijkheid het gesprek. Een stijl verklaart de vorm van gedrag, niet de inhoud van een concreet probleem, en zodra hij alles gaat verklaren, wordt datgene waar het om ging niet meer opgelost. Weegt in jouw team bovendien één stijl sterk door, dan ligt de oplossing niet in gesprekken met individuen maar in de samenstelling van het team; daarover gaat het stuk over DISC in het team.

Stel in je eerstvolgende gesprekken onder vier ogen twee vragen. “Wat mis je meestal in mijn opdrachten?” en “waaraan merk je dat ik tevreden ben over je werk?” Schrijf de antwoorden op en leg ze naast elkaar. De meeste leidinggevenden ontdekken daarbij dat wat ze tot dan toe voor hun leiderschapsstijl hielden, vooral hun eigen voorstelling was van hoe ze zelf geleid zouden willen worden.