Temperamenten in het team: leidinggeven aan vier tempo's

Denk terug aan het laatste overleg waar je met het gevoel wegliep dat er niets was opgelost. Wie praatte er het meest? En wie zei bijna niets, hoewel hij van iedereen het dichtst bij het onderwerp stond?

Die tweede persoon is voor een leidinggevende meestal belangrijker dan de eerste. Hij zwijgt namelijk niet omdat hij niets te zeggen heeft, maar omdat het tempo van het debat niet past bij het tempo waarin hij denkt. Hier begint het praktische deel van de hele temperamententypologie: de vier typen hebben niet een andere aansturing nodig omdat ze verschillend capabel zijn, maar omdat ze op andere signalen reageren.

Wat elk temperament aan een team bijdraagt

De indeling gaat terug op Hippocrates en Galenus, en haar huidige vorm kreeg ze van Hans Eysenck in de tweede helft van de vorige eeuw. Hij zette haar op twee assen, extraversie en emotionele stabiliteit, dus het sanguinische type komt uit als stabiele extravert, het cholerische als labiele extravert, het flegmatische als stabiele introvert en het melancholische als labiele introvert. Voor een leidinggevende volgt daaruit een kaart van vier verschillende bijdragen aan één team.

Het sanguinische type houdt de stemming en de relaties vast. Dat is degene die maandagochtend de ruimte aan de praat krijgt, collega's van een andere afdeling bij het project betrekt en in een mindere week voorkomt dat het team uiteenvalt in vier stille eilanden. Iets nieuws trapt hij sneller af dan wie ook.

Het cholerische type is de drang naar resultaat. Draait het debat in kringetjes, dan zegt hij wat er gaat gebeuren en neemt hij het op zich. In een crisis heeft hij geen bedenktijd nodig en juist daarom maken de anderen op zo'n moment graag ruimte voor hem.

Het flegmatische type is stabiliteit en verzoening. Hij levert dezelfde prestatie in een week waarin de deadlines op scherp staan als in een week waarin er niets gebeurt, en de spanning tussen twee collega's dempt hij simpelweg door die niet op te voeren. Zonder hem maakt een team ook ruzie over dingen waarover dat niet nodig was.

Het melancholische type bewaakt de kwaliteit en de risico's. Hij wijst drie weken van tevoren op een probleem, en op dat moment luistert de rest niet graag naar hem. Als het probleem zich dan echt voordoet, herinnert bijna niemand zich dat het ter sprake is geweest.

Een ontbrekend type herken je daarbij niet aan wat een team fout doet, maar aan wat er nooit gebeurt. Zonder een sanguinisch type komt goed nieuws de deur van de afdeling niet uit. Zonder een cholerisch type wordt een beslissing uitgesteld tot iemand anders die voor het team neemt. Ontbreekt het flegmatische type, dan escaleert elk klein meningsverschil, en zonder een melancholisch type loopt een team twee keer per jaar tegen een risico aan dat van tevoren zichtbaar was.

De meeste mensen zijn echter een mengsel. Eén temperament is meestal uitgesproken en een tweede komt erbij als inslag, dus cholerisch met melancholische inslag stuurt op resultaat en verdraagt tegelijk geen half werk. Een leidinggevende die met vier hokjes rekent, slaat in een echt team de plank mis; wie met paren rekent, zit er al dichter bij. Hoe die paren functioneren, beschrijft het stuk over temperamentcombinaties.

Een overleg van vier temperamenten

Een concrete situatie. De leidinggevende meldt dinsdagochtend dat de klant de oplevering drie weken naar voren heeft gehaald.

Thomas valt hem in de rede nog voor de zin uit is: “Prima, wat schrappen we?” Binnen twintig seconden heeft hij een voorstel waarmee te beginnen valt, en hij wacht op instemming. Eva pakt dat voorstel op en begint hardop na te denken over twee andere varianten, de ruimte leeft op en het debat waaiert binnen drie minuten uit. Jeroen zwijgt en maakt aantekeningen. Hanneke vraagt of de verschuiving ook geldt voor de testfase, want zonder die fase valt er niet op te leveren.

Cholerisch, sanguinisch, flegmatisch en melancholisch in één ronde. Wat er daarna gebeurt, bepaalt wat het hele overleg oplevert.

Laat de leidinggevende het debat lopen, dan maken Thomas en Eva het samen helemaal af. Jeroen loopt weg met het gevoel dat niemand hem iets heeft gevraagd, en Hanneke stuurt een uur later een mail met drie risico's die niemand leest. De deadline schuift, de risico's blijven.

De werkende variant duurt vijf minuten langer. De leidinggevende laat Thomas zijn voorstel afmaken, onderbreekt het debat en stelt Jeroen een gerichte vraag: wat gaat er stuk als we het zo doen? Hanneke vraagt hij haar drie zorgen hardop uit te spreken, niet te mailen. Eva krijgt de rol die haar ligt, namelijk de mensen uit de andere teams bellen van wie die wijziging afhangt. Het besluit valt vandaag, alleen met twee voorwaarden erbij.

Het verschil tussen die twee overleggen zit niet in de mensen. Het zit in de vraag of de leidinggevende weet dat de stille man in de hoek niet voor en niet tegen is; hij moet alleen bij naam worden aangesproken.

Wie je hoe motiveert, prijst en niet op de kast jaagt

Een leidinggevende motiveert meestal zoals hij zelf gemotiveerd zou willen worden. Een cholerisch type geeft mensen de vrije hand, ook waar een heldere opdracht zou helpen, en een flegmatisch type beschermt zijn team tegen verandering, ook op het moment dat een deel van de mensen die zou verwelkomen. Daaruit volgt niet dat je vier verschillende rollen moet spelen. Het volstaat te weten wat bij wie werkt en wat hem onnodig energie kost.

Dwars door de tabel heen geldt één ding waar je makkelijk in trapt: een compliment dat bij de een past, brengt de ander in verlegenheid. Zet je een melancholisch type in het zonnetje op een bedrijfsbijeenkomst, dan heb je hem eerder gestraft. Bij een sanguinisch type heb je daarmee zijn week goedgemaakt.

De meeste vragen krijgen we over cholerische mensen, omdat hun reactie snel en luid komt, waardoor een team die sterker waarneemt dan wat ook. Concrete zinnen voor een gespannen moment staan in het stuk over omgaan met cholerische mensen.

Waarom een eenkleurig team faalt

Een team van alleen maar cholerische types ziet er van buiten prachtig uit. Er wordt snel beslist, niemand schrikt terug voor verantwoordelijkheid, deadlines worden gehaald. Na een half jaar zijn er meer conflicten over wie de richting bepaalt dan afgemaakt werk, want het kleine en onzichtbare deel van de taken wil niemand doen.

De andere eenkleurige teams falen elk op hun eigen manier. Vier melancholische types leveren werk waarop niets valt aan te merken, ze leveren het alleen een maand later, omdat er telkens iemand nog een situatie vindt die afgedekt zou moeten worden. Een ploeg van alleen maar flegmatische types houdt de rust vast, ook op het moment dat er eindelijk eens ruzie zou moeten worden gemaakt. En een groep sanguinische types heeft de beste brainstorm van het bedrijf en de minste afgemaakte projecten.

Het onderzoek naar diversiteit in groepen is daarbij voorzichtiger dan handig zou zijn voor een presentatie. Het overzicht van van Knippenberg en Schippers (2007) vat samen dat het effect van diversiteit op de prestatie van een team niet eenduidig is: soms helpt het, soms verhoogt het de spanning en leidt het nergens toe. Het nut duikt eerder op bij complexe en niet-routinematige taken, waar meerdere blikken van pas komen, en eerder daar waar mensen er onderling uit kunnen komen. Bij eenvoudig en herhaald werk kan diversiteit juist vertragen.

Voor een leidinggevende volgt daaruit een vervelende conclusie. Een gemengd team garandeert op zichzelf niets; het werkt pas op het moment dat iemand actief tussen de tempo's vertaalt. Zonder dat wordt een verschil in temperament een persoonlijk conflict, want een langzamer mens is makkelijk te lezen als ongeïnteresseerd en een snellere als onbehouwen. Hoe die tempo's zich in een gewone werkdag uiten, staat in het stuk over temperament op het werk.

Waar de typologie ophoudt te helpen

Vanaf het moment dat een leidinggevende de vier typen kent, dreigt er één ding: het etiket. “Hanneke is melancholisch, die klaagt altijd.” Daarmee verandert een beschrijving van gedrag in een smoes om een concreet bezwaar niet serieus te nemen. Een etiket blijft bovendien plakken als iemand zich allang anders gedraagt, want de omgeving let er niet meer op.

Het vervelende eraan is dat mensen zich een etiket snel eigen maken. Wie in een team een paar keer hoort dat hij “de rustige” is, houdt op met bezwaren inbrengen, want die worden vooral van anderen verwacht. Een beschrijving van gedrag verandert zo binnen een paar maanden in een rol die iemand speelt, ook al past die hem niet.

De tweede grens is harder. Een temperamenttest is een instrument voor zelfkennis, geen personeelsdiagnostiek. Hij hoort niet in een sollicitatieprocedure en niet in een beoordelingsgesprek, en er hoort niet op te worden besloten wie er promotie krijgt; de stabiliteit en voorspellende kracht die zulk gebruik zou vereisen, haalt hij bij lange na niet. Wil je eerder weten welke rol iemand in een team van nature op zich neemt, dan ligt de teamrollentest daar dichter bij.

Verstandig gebruik ziet er anders uit. Iedereen doet de test voor zichzelf, vrijwillig, en in het team wordt alleen besproken wat iemand zelf deelt. Onze temperamenttest telt 24 vragen en kost ongeveer vier minuten, dus je kunt hem aan het begin van een workshop doorlopen. Nuttig is echter niet de tabel aan het eind, maar het gesprek dat erop volgt.

Drie vragen voor je volgende een-op-een

Je hoeft er geen workshop voor op te tuigen. Loop op je eerstvolgende een-op-een met elk teamlid drie dingen langs: na welk soort werk hij met energie naar huis gaat, wat hem steevast leegzuigt en waaraan hij merkt dat iemand hem heeft gewaardeerd.

De antwoorden verrassen je waarschijnlijk het meest bij de mensen aan wie je het langst leiding geeft. Van hen denken we namelijk het vaakst dat we ze kennen, omdat we het ze voor het laatst hebben gevraagd in het jaar dat ze binnenkwamen. Het verschil tussen “ik weet hoe hij werkt” en “ik weet wat hem leegzuigt” is precies het verschil dat een eenkleurig team scheidt van een functionerend team, en anders dan een typologie valt het rechtstreeks te achterhalen, met één vraag.