Zo praat je met elke DISC-stijl, zodat je echt gehoord wordt

“Hoi, kun je voor het eind van de week even naar dat voorstel kijken? Lukt het niet, dan is dat geen probleem, laat het gewoon weten.”

Zo'n zin schrijf je in tien seconden en voor de afzender is hij volstrekt duidelijk. Stuur hem naar vier mensen en je krijgt vier verschillende uitkomsten.

De eerste leest er vooral “lukt het niet” in, beoordeelt het als een vrijblijvend verzoek en schuift het door naar volgende week. De tweede weet niet precies wat “even kijken” inhoudt, dus gaat het document regel voor regel door, of stelt eerst vijf vragen. De derde vat het op als een toezegging, schuift het eigen werk opzij en zegt nooit dat de tijd ervoor ontbreekt. De vierde leest het tussen twee gesprekken door, mist waarom het ertoe doet en voor wie, en komt er die week niet meer op terug.

Die zin is niet slecht geschreven. Hij is precies geschreven zoals de afzender hem zelf zou willen ontvangen.

Waarom dezelfde zin elke keer anders aankomt

Het DISC-model staat op twee vragen: in welk tempo iemand in actie komt, en of diegene daarbij eerder aan de taak denkt of aan de mensen eromheen. Een actief tempo boven de taak levert dominantie op, een actief tempo tussen mensen invloed, een bedachtzaam tempo met mensen stabiliteit en een bedachtzaam tempo boven de taak consciëntieusheid. Het hele model en waar het vandaan komt, komen aan bod in een apart stuk over wat DISC is.

Voor gewone communicatie volgt daar één bruikbare regel uit. Elke stijl moet iets anders horen als eerste zin, en hoe korter het bericht, hoe meer dat uitmaakt.

Hoe sterk we daarbij op ons eigen gevoel van duidelijkheid leunen, lieten Justin Kruger en Nicholas Epley in 2005 zien. Ze lieten mensen korte e-mails schrijven die serieus of juist ironisch moesten overkomen, en vroegen hoe vaak de ontvanger die ondertoon zou oppikken. De afzenders gokten rond de 88 procent. In werkelijkheid was het bijna 63. In je hoofd speel je je eigen tekst namelijk af met een stem die er voor de ander helemaal niet in zit.

Je aanpassen aan een stijl betekent niet dat je van mening verandert of de ander naar de mond praat. Je verandert de volgorde van de zinnen, de hoeveelheid details en waarmee het bericht begint. De boodschap blijft dezelfde.

Stijl D: de conclusie eerst, details op verzoek

Iemand met een uitgesproken D leest berichten op zoek naar de conclusie. Staat die niet in de eerste twee regels, dan springt diegene naar het eind en leest de rest niet meer. Begin in een e-mail dus met je advies en zet de redenen eronder.

In plaats van “ik wilde even met je overleggen over dat voorstel, ik heb de cijfers van het afgelopen kwartaal doorgenomen en ook navraag gedaan bij productie” schrijf je beter “ik stel voor de lancering twee weken op te schuiven, de redenen staan drie regels lager en de beslissing laat ik aan jou”. Die laatste halve zin doet ertoe, want een D verdraagt het gevoel ergens heen geduwd te worden niet.

Kom in een vergadering ook niet aan met een onderwerp dat je “open wilt gooien”. Breng een advies mee, één alternatief en een vraag waarop ja of nee het antwoord is. Met feedback werkt het net zo: voorzichtige hints in de trant van “misschien kunnen we volgende keer overwegen om” komen niet binnen. De zin “je nam me gisteren midden in een zin het woord af, geef me volgende keer twee minuten en zeg daarna alles wat je wilt” is eerlijker tegenover diegene dan een verpakking die niet begrepen wordt.

En heb je iets nodig, geef het dan een datum en een gevolg. “Wil je daar een keer naar kijken?” is voor een D een onzichtbare zin. “Ik heb voor donderdag je ja of nee op het budget nodig, anders staat de bestelling stil” komt boven aan de lijst terecht.

Stijl I: eerst de mens, dan pas de notulen

Invloed reageert op het idee en op wat er daarna gaat gebeuren. Een koude lijst punten zegt zo iemand niets, ook al klopt die inhoudelijk helemaal.

Een bericht als “te bespreken: budget, deadlines, verantwoordelijkheden, risico's” belandt bij deze stijl achter al het andere. De zin “dat idee van jou met die video spookt sinds maandag door mijn hoofd, ik heb opgeschreven wat het voor het budget betekent, maar vooral wil ik horen hoe jij het zou verkopen” krijgt binnen een uur antwoord.

Geef diegene in een vergadering ruimte om te praten voordat je aan het plan begint. Rem je meteen af, dan blijft het gesprek er het hele uur naar terugkeren. Is het enthousiasme eruit, zet dan samen op papier wat er overeind blijft, wie wat levert en wanneer. Bij een I is dat lijstje net zo belangrijk als de afspraak zelf.

Voor kritiek geldt dat stijl I die persoonlijk opvat, en waar anderen bij zijn dubbel zo hard. Twee dingen werken: concrete waardering voor wat echt goed ging, en daarna een heldere vraag met een datum. “Die presentatie heeft deuren geopend waar we eerder niet bij konden, alleen de laatste tabel ontbreekt nog, laat me morgen voor de lunch weten wanneer je die aanvult.” Niet “je maakt het weer eens niet af”.

Stijl S: bedenktijd en een rechtstreekse vraag

Stabiliteit moet weten wat er verandert, waarom het verandert en wat hetzelfde blijft. Dat laatste laten mensen meestal weg, terwijl juist dat bepaalt of iemand met stijl S opgelucht ademhaalt of dichtklapt.

De mededeling “vanaf maandag doen we het anders, details volgen later” levert een paar dagen onzekerheid op. De betere versie is “vanaf maandag veranderen we de overdracht tussen de diensten vanwege fouten in de registratie, voor jou raakt dat de ochtenddiensten, de rest blijft hetzelfde en vrijdag lopen we het samen door”.

In een vergadering vraagt deze stijl niet uit zichzelf het woord, ook niet als diegene er het meeste over te zeggen heeft. Vraag het rechtstreeks en bij naam, het liefst met de aankondiging een dag van tevoren. En vooral: dat zwijgen is geen instemming. Meestal is het beleefdheid die een maand later terugkomt als stille tegenzin.

Wil je iets van iemand met stijl S, geef diegene dan de kans om hardop nee te zeggen. “Jij pakt dat toch wel op?” zet iemand klem. “Ik heb dit woensdag nodig, zeg me wat je daarvoor zou moeten uitstellen, en lukt het niet, dan vraag ik het elders” maakt het mogelijk om de waarheid te zeggen zonder iemand teleur te stellen.

Stijl C: feiten in plaats van enthousiasme

Consciëntieusheid moet weten waar een opdracht begint en waar hij ophoudt. Een vage vraag is voor stijl C geen opluchting maar een valkuil, want voor de zekerheid controleert diegene alles.

Precies daarop liep ook de zin uit het begin van dit artikel vast. “Kijk er even naar en werk het eventueel wat bij” betekent voor een C een paar uur extra werk. “Controleer in de bijgevoegde tabel de kolommen E en F tegen de stukken van maart, de opmaak laat je met rust, het gaat me alleen om de cijfers, donderdag is ruim op tijd” betekent een uur en klaar.

Vraag in een vergadering geen beslissing ter plekke. Stuur de stukken vooraf en spreek twee dingen af die mensen meestal ongezegd laten: wanneer er wordt beslist en hoeveel zekerheid genoeg is. Zonder die twee kan een analytisch mens de conclusie eindeloos uitstellen en lees jij dat als tegenwerken.

Formuleer kritiek zakelijk en vooral concreet. “Die analyse is nogal mager” zet diegene meteen in de verdediging, want het klinkt als een oordeel over de eigen zorgvuldigheid. “In de analyse mis ik de vergelijking met vorig jaar, de rest klopt, vullen we dat aan?” leidt tot werk in plaats van verdediging. Vat de vragen die je terugkrijgt ook niet op als een aanval. Juist daarmee win je bij een C het vertrouwen dat je er met enthousiasme nooit uit krijgt.

Hoe je een stijl inschat als je die niet kent

De meeste mensen met wie je dagelijks praat, zijn nooit getest en zullen dat ook nooit worden. Je inschatting hoeft niet op de letter te kloppen, het is al genoeg als je het tempo en de oriëntatie raakt. Vier dingen verraden dat het snelst:

• Waarmee de e-mail begint. Meteen ter zake, of eerst een vraag hoe het met je gaat?
• Wat diegene als eerste doet in een vergadering. Beslissen, praten, luisteren of naar de cijfers vragen?
• Hoe diegene reageert op een verandering die op het laatste moment wordt aangekondigd. Meteen aan de slag, of eerst vragen waarom?
• Wat “klaar” voor diegene betekent. Een verstuurd voorstel, of een voorstel na de tweede controle?

Beantwoord daar meteen één vraag bij. Wie is op je werk die persoon met wie je elkaar steeds misloopt, terwijl je niets slechts over diegene denkt? Bij een groot deel van zulke tweetallen gaat het niet om karakter en niet om gebrek aan respect, maar om twee verschillende tempo's.

Het helpt ook om je eigen stijl te kennen, want die bepaalt wat je automatisch doet, zonder erover na te denken. Weet je niet zeker waar je thuishoort, dan kom je daar achter met de DISC-test van 32 vragen; de vergelijking met anderen daarin is indicatief. Waarom mensen bij hun eigen inschatting zo vaak misgrijpen, staat in het stuk over hoe je jouw DISC-stijl vindt.

Waar aanpassen ophoudt te werken

De meest gemaakte fout is niet dat je slecht communiceert. Het is dat je altijd op één manier communiceert, namelijk op die van jezelf. Iemand met een uitgesproken D schrijft iedereen kort, omdat kortheid voor diegene beleefdheid is. Stijl C stuurt iedereen de complete stukken, omdat het anders oneerlijk zou voelen. Allebei werkt het bij ongeveer een kwart van de ontvangers.

Het tweede is de grens waarachter rekening houden een techniek wordt. Gebruik je de waardering voor een D of het enthousiasme voor een I alleen om je eigen zin door te drukken, dan heeft de ander dat meestal eerder door dan jij. Het verschil is simpel: je past de vorm aan, niet de waarheid.

Het is goed om te onthouden wat DISC helemaal niet meet. Het zegt niets over vaardigheden, over intelligentie of over wie het betere werk levert. Het beschrijft gedrag, en dat is bovendien situationeel, dus dezelfde persoon kan in een vergadering anders zijn dan op vrijdag bij de lunch. Een etiket als “hij is nou eenmaal een D, met hem valt niet te praten” is misbruik van een model dat juist dat gesprek mogelijk moest maken. Waar verschillen in tempo overgaan in terugkerende ruzies, staat in het stuk over conflicten tussen DISC-stijlen, en geef je leiding aan mensen, dan geldt het dubbel bij leidinggeven met DISC.

Pak nu de laatste e-mail waarop niemand je antwoordde. Herschrijf alleen de eerste twee zinnen voor de concrete persoon aan wie je hem stuurde en laat de rest staan. Bij de meeste berichten die niet aankomen, liep het namelijk niet vast op de boodschap, maar op waarmee ze begonnen.