DISC in het team: zo meng je stijlen zonder monocultuur

Vier mensen in een vergaderzaal, allemaal het besliste type dat meteen ter zake komt. Het overleg duurt twaalf minuten en er vallen drie besluiten. Een week later blijkt dat iedereen een iets andere versie heeft meegenomen van wat er nou precies is afgesproken. Niemand heeft doorgevraagd, want doorvragen ziet er in dit gezelschap uit als twijfelen.

Van buitenaf was dit het meest daadkrachtige team van het bedrijf. Vanbinnen waren het vier mensen die elkaar overstemden en drie maanden lang iets bouwden waar inmiddels niemand meer op zat te wachten.

Een team is geen optelsom van karakters, maar een mix van gedrag. En de vier stijlen die DISC beschrijft, gedragen zich in een team niet als een gemiddelde. Weegt er één sterk door, dan wordt de blinde vlek daarvan de blinde vlek van de hele groep, en heeft niemand in de kamer een reden om die op te merken.

Het model komt voort uit het werk van de Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston uit 1928 en staat op twee assen: tempo (actief tegenover bedachtzaam) en oriëntatie (op taken tegenover op mensen). Uit hun combinatie ontstaan dominantie (D), invloed (I), stabiliteit (S) en consciëntieusheid (C). Wat het precies meet en wat niet, hebben we uitgewerkt in het artikel over wat DISC is.

Waarom teams vanzelf naar een monocultuur zakken

De Amerikaanse psycholoog Benjamin Schneider beschreef in 1987 een cyclus die hij ASA noemde: attraction, selection, attrition. Mensen voelen zich aangetrokken tot organisaties die op hen lijken. Ze worden gekozen door mensen die er al zitten en die op zoek zijn naar gelijkenis. En wie er niet in past, vertrekt na verloop van tijd uit zichzelf. Het gevolg is dat een groep elk jaar meer op zichzelf gaat lijken, zonder dat iemand dat zo heeft gepland.

In de praktijk ziet dat er volstrekt onschuldig uit. In een sollicitatiegesprek valt de zin “die past bij ons”, wat in de meeste gevallen betekent “die gedraagt zich zoals wij”. Een leidinggevende met een uitgesproken D kiest de kandidaat die snel praat en geen tijd verdoet, en leest de rustige, stabiele kandidaat als iemand zonder energie. Een analytisch mens met een uitgesproken C kiest juist degene die met voorbereide stukken kwam, ook al heeft het team wanhopig iemand nodig die de telefoon pakt en de klant belt.

Denk aan de laatste persoon die je team heeft aangenomen. Wat gaf er werkelijk de doorslag? Herinner je je vooral dat het gesprek zo prettig liep, dan is de kans groot dat jullie nog een stuk van jezelf hebben aangenomen.

Wat je team mist, afgaand op waar het het meeste van heeft

De volgende tabel is geen beoordeling van de stijlen. Hij beschrijft wat er gebeurt als één stijl langdurig overheerst en niemand hem in evenwicht houdt.

Een gelijkmatige verdeling heeft niemand nodig. De meeste teams zullen nooit een kwart van elke stijl hebben en dat is prima. Wat wel nuttig is, is te weten welk gedrag in het team simpelweg door niemand wordt gedaan.

De ontbrekende stijl hoeft bovendien niet meteen te worden aangenomen. Vaak is het genoeg om te benoemen wie hem in een concrete situatie op zich neemt: wie is in deze vergadering degene die naar de risico's vraagt, ook al vindt diegene dat zelf niet leuk. Geleend gedrag is niet hetzelfde als natuurlijk gedrag, maar het is oneindig veel beter dan niets.

Hetzelfde team, een andere fase van het project

Neem een project dat je kent: de verbouwing van de webshop van het bedrijf. In januari wordt beslist of het bedrijf ermee in zee gaat, en dan is iemand die met onvolledige informatie kan besluiten en de rest meetrekt onbetaalbaar. In februari worden het budget, het migratieplan voor de gegevens en de lijst van alles wat mis kan gaan gemaakt. Dezelfde snelheid die in januari hielp, is hier gevaarlijk.

Van het voorjaar tot de zomer komt dan het saaie deel, waarin elke week een stuk werk wordt weggewerkt en er naar buiten toe niets gebeurt. Hier houdt degene het vol die een gelijkmatig tempo aanhoudt en geen opwinding nodig heeft om te werken. Twee weken voor de lancering blijkt dat een derde van de dingen niet af is, en gaat de microfoon weer naar iemand anders. Na de lancering moet iemand de klachten doornemen, de kleinigheden bijwerken en opschrijven hoe het geheel werkt.

Dezelfde eigenschap is in de ene fase een motor en in de volgende een rem. Het slechtste moment ontstaat als een fase voorbij is maar de microfoon bij dezelfde persoon blijft, omdat iedereen hem daar uit gewoonte heeft laten liggen.

Een team heeft dus geen gelijkmatige verdeling van stijlen nodig, het heeft nodig dat de invloed rouleert. Dat regelt het model overigens niet, dat regelt degene die de vergadering leidt. Een baas die iedereen in de eigen stijl aanstuurt, maakt ook uit een gemengd team een monocultuur, en daarover lees je meer in het artikel over leidinggeven met DISC.

Een mix maken is lastiger dan erover praten

Een gemengd team is onaangenamer dan een monocultuur. Vergaderingen duren langer, er spreekt minder vanzelf en je moet dingen uitleggen die voor jou evident zijn. Precies daarom slaat het advies “neem iemand aan die anders is dan jij” zo vaak niet aan.

Daan van Knippenberg en Michaéla Schippers vatten in 2007 in Annual Review of Psychology tientallen studies over diversiteit in werkgroepen samen. Hun conclusie is nuchterder dan doorgaans wordt geciteerd: diversiteit op zichzelf verhoogt de prestaties niet en verlaagt ze ook niet. Wat de doorslag geeft, is of een groep verschillen kan verwerken of er in kampen omheen gaat staan.

Een paar dingen die helpen om verschillen te verwerken:

• Een agenda die vooraf rondgaat. De bedachtzame stijlen hebben die nodig om hun mening te kunnen voorbereiden, de actieve overleven hem.
• Een rondje waarin iedereen één keer op volgorde iets zegt. Zonder dat komen stillere collega's niet tussen een lopend debat en duiken hun bezwaren pas een maand na het besluit op.
• Eén zin aan het eind van de vergadering: wie, wat, wanneer. Die moet worden opgeschreven door iemand anders dan degene die het meest aan het woord was.
• Duidelijk gescheiden rollen bij het beslissen. Wie beslist en wie meedenkt, spreek je vooraf af en niet op het moment van de onenigheid.
• Het recht op een bezwaar zonder bewijs. De zin “ik heb er een slecht gevoel over, maar ik kan niet zeggen waarom” hoort een plek te hebben, want vaak gaat die drie dagen vooraf aan een goed onderbouwd bezwaar.

De meeste wrijving in een team komt niet voort uit kwade wil, maar uit verschil in tempo en uit de vraag of iemand eerst naar de taak kijkt of naar de mensen eromheen. Per paar hebben we ze uit elkaar gehaald in het artikel over conflicten tussen DISC-stijlen, en concrete formuleringen voor elke stijl staan in de handleiding voor communiceren.

DISC is niet hetzelfde als een teamrol

Deze twee gezichtspunten worden verward, omdat ze allebei over het team gaan. Ze beantwoorden alleen een andere vraag.

DISC beschrijft hoe je je gedraagt: hoe snel je in actie komt en of je eerst naar de taak kijkt of naar de mensen. Dat neem je ook mee naar huis en op vakantie. Een teamrol beschrijft iets anders, namelijk welk werk je in een concrete groep op je neemt. Wie de deadlines bewaakt, wie de ideeën aandraagt, wie de zaken buiten de deur regelt, wie de boel bij elkaar houdt.

Het verschil is het best te zien aan één situatie. Iemand met een sterke consciëntieusheid is in het ene team degene die de kwaliteit bewaakt, omdat niemand anders het doet. Diezelfde persoon stapt over naar een team van louter analytische mensen en is opeens degene die op een besluit aandringt en aan de deadline herinnert. Het gedrag is niet veranderd, wat veranderde is welke plek er vrij was.

In de praktijk heb je aan allebei iets. DISC verklaart waarom de communicatie met één bepaalde persoon blijft haperen. De teamrollentest laat zien welk werk in het team geen eigenaar heeft.

Een teamkaart in één middag

Teken twee assen op een bord. De verticale is het tempo, van bedachtzaam onderaan tot actief bovenaan. De horizontale is de oriëntatie, links de taken, rechts de mensen. Er ontstaan vier velden: D bovenaan bij de taken, I bovenaan bij de mensen, S onderaan bij de mensen, C onderaan bij de taken. Iedereen schrijft de eigen naam in het eigen veld.

Kijk daarna vooral naar de leegte. Een leeg kwadrant is geen esthetisch minpunt, maar gedrag dat jullie team helemaal niet vertoont. Niet omdat het niet nodig zou zijn, maar omdat niemand het in huis heeft.

Om te voorkomen dat de kaart alleen op indrukken berust, heeft iedereen het eigen resultaat nodig. Onze DISC-test heeft 32 vragen en kost ongeveer vijf minuten; naast de hoofdstijl bepaalt hij ook de secundaire, zodat er een van de 16 profielen uit komt, bijvoorbeeld de Tacticus of de Bruggenbouwer. De vergelijking met anderen daarin is indicatief.

Twee regels om te zorgen dat de kaart geen schade doet. Het resultaat is van de persoon en niet van het bedrijf, dus wie het niet wil delen, deelt het niet en niemand gokt achter diens rug een stijl. En de stijl mag geen criterium zijn voor wie promotie of ontslag krijgt, want DISC beschrijft gedrag, geen prestaties en geen vaardigheden.

Stel jezelf de volgende keer dat je een projectteam samenstelt één vraag voordat je namen gaat kiezen: welke fase wordt de langste, en wie heeft daarin de microfoon?