DISC-Stil D (Dominanz): das Profil des direkten Machers

Die Besprechung läuft seit vierzig Minuten und dreht sich immer noch um dieselbe Frage. Dann meldet sich eine Stimme: "Also Variante B, Termin Freitag, verantwortlich ist Peter. Nächster Punkt."

Die halbe Runde atmet auf. Die andere Hälfte hat das Gefühl, gerade überfahren worden zu sein.

Beide Reaktionen treffen zu. Sie haben soeben den Stil D in Aktion gesehen, also die Dominanz, den schnellsten und direktesten der vier DISC-Verhaltensstile.

Wie ein D denkt und entscheidet

DISC misst weder Fähigkeiten noch Intelligenz. Es beschreibt Verhalten, also die Art, wie sich ein Mensch zeigt, wenn er die Wahl hat. Es steht auf zwei Achsen: in welchem Tempo Sie sich bewegen und ob Ihre Aufmerksamkeit eher von Aufgaben oder von Menschen angezogen wird. Der Stil D liegt im Schnittpunkt aus schnellem Tempo und Aufgabenorientierung.

Das Modell geht auf das Buch Emotions of Normal People zurück, das der amerikanische Psychologe William Moulton Marston 1928 veröffentlichte. Marston selbst stellte dabei keinen Fragebogen zusammen, ihn interessierte, wie gesunde Menschen auf eine günstige und eine ungünstige Umwelt reagieren. Den ersten Test auf Basis seiner vier Kategorien baute erst in den 1950er Jahren Walter Clarke. Woher das ganze Modell stammt und was davon heute standhält, behandeln wir im Ratgeber zum DISC-Test.

Für ein D ist eine Entscheidung ein betrieblicher Vorgang, kein Ereignis. Wo andere ein Risiko sehen, sieht es ein Hindernis, und ein Hindernis lässt sich umgehen oder durchbrechen. Deshalb entscheidet es mit dem, was auf dem Tisch liegt: eine unvollständige Unterlage und ein klarer Termin sind für es die bessere Kombination als eine perfekte Analyse in drei Wochen.

Genauso lesbar ist die andere Seite. Ein D braucht freie Hand und ein klares Ziel. Sobald ihm jemand das Vorgehen Schritt für Schritt beschreibt, verliert es das Interesse, denn Mikromanagement wirkt auf es nicht wie Hilfe, sondern wie ein Zweifel. Um Vertrauen bittet es dabei nicht, es zeigt den Mangel daran, indem es aufhört zu berichten, woran es arbeitet.

Diese Ausstattung hat einen Nebeneffekt, über den wenig gesprochen wird. Schnelles Entscheiden erzeugt den Eindruck von Sicherheit, und Sicherheit verhält sich im Team ansteckend. Wenn ein D sagt "wir machen das", hören viele Menschen auf, nach Gegengründen zu suchen, obwohl sie welche auf der Zunge haben.

Wann haben Sie zuletzt eine Entscheidung aufgeschoben, weil Ihnen eine einzige Angabe fehlte? Und wie sehr hat diese Angabe die Entscheidung am Ende verändert?

Stärken und ihre Kehrseite

Die Schwächen eines D sind keine gesonderte Gruppe von Eigenschaften, die es zusätzlich hätte. Es sind dieselben Stärken, nur eine Stufe weiter getrieben, als es in der jeweiligen Situation nützlich ist.

Am häufigsten kippt die letzte Zeile. Ein D verlässt einen scharfen Schlagabtausch mit dem Gefühl, die Sache sei geklärt und es gehe weiter. Der Kollege schreibt derweil seiner Frau eine Nachricht, ob er sich nach einer anderen Stelle umsehen soll. Dieselbe Szene, zwei völlig verschiedene Erfahrungen.

Der blinde Fleck: warum Menschen aufhören zu widersprechen

Die interessanteste Erkenntnis über Dominanz stammt nicht aus DISC-Tests, sondern aus der Sozialpsychologie. Cameron Anderson und Gavin Kilduff beobachteten 2009 kleine Arbeitsgruppen bei einer gemeinsamen Aufgabe und maßen, wer darin Einfluss gewinnt. Menschen mit hoher Dominanz gewannen ihn zuverlässig. Wesentlicher war jedoch etwas anderes: Mitspieler, unabhängige Beobachter und die Forschenden bewerteten sie als fähiger, und zwar auch dann, wenn man ihre tatsächliche Leistung herausrechnete.

Dominantes Verhalten wird also als Kompetenz gelesen, bevor sich zeigen kann, ob dahinter welche steckt. Für ein D folgt daraus eine unangenehme Nachricht. Ein Teil der Zustimmung, die es um sich herum sieht, ist keine Zustimmung zu seinem Vorschlag. Sie ist eine Reaktion auf die Sicherheit, mit der es ihn ausgesprochen hat.

Die zweite Erkenntnis ist noch konkreter. Adam Grant, Francesca Gino und David Hofmann verglichen 2011 die Gewinne von Filialen einer Pizzalieferkette danach, wie ausgeprägt ihre Leitung auftrat. Dort, wo die Beschäftigten eher passiv waren, schnitten durchsetzungsstarke Chefs besser ab. Dort, wo die Mitarbeitenden von sich aus mit Ideen kamen, drehte sich das Ergebnis um, und die Filialen mit leiserer Führung verdienten mehr. Die Autoren erklären das schlicht: Wer die Richtung allein vorgibt, nimmt Anregungen von unten schlechter auf. Die Studie maß kein DISC, sondern Extraversion in der Führung, auf der ein D üblicherweise hoch liegt.

Praktisch bedeutet das, dass der Stil D hervorragend in einem Team funktioniert, das auf eine Anweisung wartet, und am schlechtesten genau dort, wo er selbstständige Menschen um sich hat. Also genau in dem Team, das sich die meisten D wünschen.

Was mit einem D unter Stress passiert

Unter Druck wird ein D nicht langsamer, es zieht an. Mehr Anweisungen, weniger Fragen, und aus der Führungskraft wird eine Planierraupe, ohne dass sie es bemerkt. Das Signal kommt nicht von außen als Beschwerde, es kommt als Stille: In der Besprechung fällt Ihnen niemand ins Wort und alles geht beim ersten Mal durch. Das ist in der Regel keine Zustimmung, sondern Resignation.

Vier Archetypen mit hohem D

Ein ausgeprägtes D ist selten. Das Ergebnis des DISC-Tests setzt sich bei uns aus 32 Fragen zusammen, und neben dem stärksten Stil zählt auch der Zweitplatzierte. Liegt er bis zu 15 Punkte unter dem ersten, bildet er mit ihm ein Paar, und so entstehen 16 Profile: vier reine und zwölf Kombinationen. Mit dem Stil D an erster Stelle sind es diese vier:

• Eroberer (reines D): Die Dominanz überragt den Rest deutlich und ist in jeder Situation zu spüren. Schnelligkeit und Verantwortung liegen hier in ihrer reinsten Form vor, samt dem Risiko, schnell in die falsche Richtung zu fahren.
• Pionier (DI): Zur Entschlossenheit kommt die Fähigkeit, andere mitzureißen. Neues probiert er nicht im Stillen, er gewinnt sein ganzes Umfeld dafür. Achten muss er darauf, dass Tempo und Überzeugungskraft auch den leiseren Stimmen Raum lassen.
• Zugpferd (DS): Der Zug zum Ergebnis trifft auf ruhige Ausdauer, sodass die Dinge nicht nur in Gang kommen, sondern auch zu Ende gebracht werden. Er kann Druck machen, ohne verbrannte Erde zu hinterlassen.
• Stratege (DC): Entschlossenheit plus das Bedürfnis, die Dinge durchdacht zu haben. Er drängt nicht blind, sondern nach Plan, kennt die Zahlen und die Rückfallvariante. Die Schwachstelle ist meist die menschliche Seite.

Ein D taucht aber auch an zweiter Stelle auf, wo es als Motor unter einer anderen Oberfläche arbeitet. Der Impulsgeber (ID) begeistert und organisiert sofort danach, der Anpacker (SD) liefert still, was er versprochen hat, der Konstrukteur (CD) steht hart zu seinem Vorschlag. Die Reihenfolge der Buchstaben verändert viel, wie genau, behandeln wir bei den kombinierten DISC-Profilen.

Wenn Sie vermuten, dass bei Ihnen das D führt, sich aber nicht sicher sind, machen Sie den DISC-Test; 32 Fragen dauern etwa fünf Minuten.

Wie man sich mit einem D verständigt

Die anderen Stile schätzen an einem D fast genau das, was sie zugleich auf die Palme bringt. Der Unterschied liegt nur darin, was ihnen an seinem Tempo konkret wehtut.

Wenn Sie mit einem D zu tun haben

Beginnen Sie mit dem Fazit und der Empfehlung, Details bieten Sie erst auf Nachfrage an. Statt einer offenen Frage geben Sie die Wahl zwischen zwei Varianten, denn ein D entscheidet gern, sucht aber ungern. Und vor allem: Sagen Sie laut, was Sie brauchen; ein unausgesprochener Einwand existiert für es nicht.

Drei Sätze am Anfang einer E-Mail entscheiden darüber, ob es sie zu Ende liest. Vergleichen Sie "ich wollte fragen, ob Sie vielleicht kurz Zeit hätten, das Budget zu besprechen" mit "das Budget wird um 40.000 überschritten, ich habe zwei Lösungsvarianten und brauche Ihre Entscheidung bis Donnerstag". Dieselbe Bitte, das gegenteilige Ergebnis. Eine Anleitung für die übrigen drei Stile finden Sie im Artikel darüber, wie man mit den einzelnen DISC-Stilen spricht.

Wenn Sie selbst ein D sind

Die wirksamste Anpassung ist langweilig und kostet zehn Sekunden. Wenn Sie Ihren Vorschlag zu Ende gesagt haben, schweigen Sie. Die Stille, die Ihnen unangenehm ist, ist für langsamere Kolleginnen und Kollegen der einzige Raum, in dem sie zu Wort kommen.

Fragen Sie dann gezielt. "Hat jemand etwas?" ist für die Stile S und C eine Frage ohne Antwort, "Jana, wo sehen Sie die größte Schwachstelle dieses Plans?" bekommt eine. Und trennen Sie den sachlichen Streit von der Beziehung, denn was für Sie normaler Betrieb ist, erlebt die andere Seite als Angriff. Warum so die meisten Zusammenstöße zwischen den Stilen entstehen, behandeln wir im Text über Konflikte zwischen DISC-Stilen.

Karriere: wo ein D glänzt und wo es ausbrennt

Führung von Teams und Projekten, Vertrieb, Unternehmertum, Krisenmanagement und alle Rollen mit hartem Termin und sichtbarem Ergebnis. Dort braucht der Stil D keine besondere Anstrengung, er tut einfach das, was er ohnehin täte.

Schwerer wird es dort, wo er Verantwortung ohne Befugnis trägt. Ein D, das ein Ergebnis liefern soll, aber nicht entscheiden darf, brennt schneller aus als bei jedem Arbeitsvolumen. Ähnlich laugt es eine Umgebung aus, in der alles im Konsens genehmigt wird und eine einzige Verfahrensänderung drei Monate diskutiert wird. Es geht nicht um die Menge der Aufgaben, sondern um das Gefühl, dass sich nichts bewegt.

Die typische Geschichte sieht so aus. Eine fähige Teamleiterin wird zur abteilungsübergreifenden Projektkoordinatorin befördert. Sie verantwortet den Termin, führt aber niemanden und muss alles aushandeln. Nach einem halben Jahr kündigt sie, obwohl die Arbeit weniger geworden und das Gehalt gestiegen ist. Es lag nicht an der Belastung. Es lag daran, dass sie nur noch bitten konnte.

Eines verdient es, laut gesagt zu werden: Ein Verhaltensstil ist keine Obergrenze für Fähigkeiten. DISC beschreibt, wie Sie sich verhalten, nicht was Sie können, also ist kein Beruf für ein D verschlossen oder garantiert. Der Vergleich mit anderen ist immer orientierend, keine Diagnose.

Probieren Sie in der nächsten Besprechung eine Sache aus. Wenn Ihre Entscheidung steht, sprechen Sie sie aus und fragen Sie dann eine bestimmte Person, was daran nicht passt. Warten Sie auf die Antwort, auch wenn die Stille länger dauert, als Ihnen angenehm ist. Die meisten D erfahren durch diese Übung mehr über ihr Team als in einem ganzen Jahr voller Besprechungen.