Impostor-Syndrom überwinden: Methoden, die wirklich helfen

Katrin bekam die Beförderung, über die sie zwei Jahre lang gesprochen hatte. Sie bedankte sich, legte auf und hatte innerhalb von zehn Minuten eine Erklärung parat: Das Team fiel auseinander, irgendjemanden mussten sie nehmen, und sie stand gerade am nächsten dran.

Anderthalb Jahre später leitete sie eine Abteilung, aus der in der ganzen Zeit ein einziger Mensch weggegangen war. Die Erklärung hatte sich nicht geändert, sie war nur ein Stockwerk höher gerutscht. Sie hatte Glück mit den Leuten gehabt. Zwei Jahre Ergebnisse liefen durch denselben Filter und kamen als Zufall wieder heraus.

Warum der nächste Erfolg die Zweifel nicht zum Schweigen bringt

Der Plan, mit dem fast alle hineingehen, klingt vernünftig: es noch einmal beweisen, diesmal richtig, und dann ist Ruhe. Dieser Plan setzt allerdings voraus, dass die Zweifel aus einem Mangel an Belegen entstanden sind. Meistens sind sie das nicht.

Belege haben Menschen mit diesem Muster mehr als genug: Beurteilungen, abgeschlossene Projekte, Jahre an Arbeit. Es fehlt der Weg, auf dem sie nach innen gelangen. Jedes fertige Ergebnis wird nämlich binnen kurzem in eine von zwei Erklärungen umgeschrieben: Entweder stand Glück dahinter, oder Schinderei, die bei echtem Können nicht nötig gewesen wäre. Keine von beiden landet auf Ihrem Konto.

Daraus folgt eine ziemlich unangenehme Eigenschaft der ganzen Sache. Mit wachsenden Ergebnissen werden die Zweifel nicht schwächer, eher härter, weil auch der Einsatz steigt. Christina Neureiter und Eva Traut-Mattausch beschrieben 2016, dass sich solche Zweifel in Karriereentscheidungen niederschlagen: darin, um welche Rolle jemand überhaupt bittet und was er sich zu versuchen traut.

Verbreitet ist das weiter, als jemand vermuten würde, der sich als Einziger im Raum vorkommt. Die Übersicht von Dena Bravata und ihrem Team aus dem Jahr 2020 ging 62 Studien durch und nennt eine Prävalenz zwischen 9 und 82 Prozent, je nachdem, wen man gefragt und womit man gemessen hat. Die Spanne ist so breit, dass sich keine einzelne Zahl seriös herausziehen lässt. Die Angabe von "siebzig Prozent der Menschen", die um das Thema kreist, ist eine Schätzung, die Jaruwan Sakulku und James Alexander 2011 vorgelegt haben, kein Messergebnis. Der redliche Schluss lautet, dass es sich um eine gewöhnliche Erfahrung handelt.

Erwähnenswert ist außerdem, was überwinden hier real bedeutet. Es geht nicht um einen Zustand, in dem Ihnen nie mehr in den Sinn kommt, dass Sie das nicht können; einen solchen Kopf gibt es nicht, und ein Stück Unsicherheit vor etwas Neuem ist durchaus nützlich, weil es die Aufmerksamkeit wachhält. Das realistische Ziel ist eine Verschiebung darin, wer entscheidet. Der Zweifel darf kommen, er darf nur nicht mehr auswählen, ob Sie sich zu Wort melden, ob Sie um eine Rolle bitten und wie viele Stunden Sie heute Abend noch zusätzlich arbeiten.

Finden Sie zuerst heraus, woher die Zweifel kommen

Ratschläge der Sorte "glauben Sie mehr an sich" scheitern unter anderem daran, dass sie auf alles gleichzeitig zielen. Zweifel an der eigenen Kompetenz haben drei verschiedene Eingänge, und eine Technik, die bei einem davon greift, ist bei den anderen beiden meist wirkungslos.

Der erste ist das Hochstapler-Gefühl. Im Hintergrund läuft die stille Annahme, Ihr Platz gehöre jemandem, der mehr kann, und irgendwann komme das heraus. Sie erkennen es daran, dass Sie sich selbst kontrollieren: Sie schweigen, bis Sie sicher sind, und fragen weniger, als Sie eigentlich müssten.

Der zweite Eingang ist das Kleinreden der Erfolge. Ergebnisse kommen, sie werden bei Ihnen nur nicht warm, weil sich zu jedem sofort eine Bemerkung findet, warum es nichts Großes war. Aus jeder Rückmeldung nehmen Sie zuverlässig den einen kritischen Satz mit.

Der dritte sind Glück und Umstände. Wenn etwas gelingt, suchen Sie die Ursache draußen: im Zeitpunkt, im Team, darin, dass man in der Prüfung nachsichtig mit Ihnen war. Auf Ihr Konto wird so nie etwas Dauerhaftes gebucht.

Diese drei Eingänge hängen zusammen, und kaum jemand hat nur einen. Einer davon spricht allerdings meist lauter als der Rest, und genau danach richtet sich, wo man anfängt. Woher das ganze Muster stammt und warum es sich auch bei Menschen mit hervorragenden Ergebnissen hält, nimmt der Text darüber auseinander, was das Impostor-Syndrom ist.

Wenn der Platz jemand anderem zu gehören scheint

Der Treibstoff des Hochstapler-Gefühls ist meist zusätzliche Vorbereitung. Jonas geht seine Präsentationsunterlagen fünfmal durch, obwohl er nach der dritten Runde nichts Neues mehr findet. Läuft es dann gut, schreibt er es der Vorbereitung zu. Und weil eine kürzere Vorbereitung für ihn Auffliegen bedeuten würde, bekommt die Befürchtung nie die Gelegenheit, widerlegt zu werden.

Diese Schleife durchbricht eine Obergrenze für die Vorbereitung. Sie legen vorher fest, wie viel Zeit die Sache bekommt, sagen wir zwei Stunden für eine Präsentation, und hören nach Ablauf auf, unabhängig davon, wie Sie sich fühlen. Zusätzliche Vorbereitung hebt die Qualität nämlich nicht mehr, sie beruhigt die Unsicherheit nur für ein paar Stunden und bringt ihr damit bei, dass sie sich beim nächsten Mal wieder melden soll. Unangenehm ist das ungefähr zweimal.

Das Zweite ist die Übersetzung eines Satzes. Der Gedanke "ich gehöre hier nicht her" spricht über Ihren Wert, und damit lässt sich nichts anfangen. Der Satz "diese konkrete Sache lerne ich noch" spricht über eine Fertigkeit und hat eine Lösung: nachfragen, es mit jemandem durchgehen, üben. Ein Anfänger ohne Routine ist kein Hochstapler, sondern ein Mensch am Anfang der Kurve.

Die dritte Technik ist ein Vergleich, aber mit einem anderen Gegner. Von den Leuten um Sie herum sehen Sie fertige Ergebnisse, nicht deren holprige Anfänge, der Vergleich ist also von vornherein verloren. Schreiben Sie drei konkrete Dinge auf, die Sie heute können und vor einem Jahr nicht konnten. Es sind meist mehr, als Sie erwarten, und vor allem lässt sich das überprüfen, ein Eindruck dagegen nicht.

Für diese Quelle lohnt sich außerdem eine Regel für die Situation selbst, weil in einem Raum voller Menschen für Techniken selten Platz ist. Jonas hat sich etwas Einfaches angewöhnt: In jeder Besprechung sagt er innerhalb der ersten zehn Minuten einen Satz, solange es noch billig ist. Das muss keine Meinung zum ganzen Projekt sein, eine Frage oder eine Ergänzung genügt. Sobald das Schweigen eine halbe Stunde überschreitet, kommt zur Befürchtung noch eine Latte für die Qualität des Beitrags dazu, und das Sprechen fällt immer schwerer.

Wenn sich dazu eine Latte gesellt, die sich nach jedem erreichten Ziel ein Stück nach oben schiebt, lohnt die Lektüre, wie Perfektionismus und Impostor-Syndrom einander am Laufen halten. Es ist das häufigste Paar, in dem dieses Muster auftritt.

Wenn der Erfolg nicht dazu kommt, gezählt zu werden

Katrin reagierte auf ein Lob in der Besprechung mit drei Nachsätzen innerhalb von fünf Sekunden: Wir hatten ein gutes Team, es hatte Verzug, und in einem Monat sieht das ohnehin niemand mehr. Ihr Chef sprach zu dem Zeitpunkt längst über etwas anderes. Vom Lob blieb nichts übrig, weder bei ihm noch bei ihr.

Die billigste Technik gegen diese Quelle ist eine Antwort aus einem Wort: danke. Ohne Abschwächung, ohne sofortige Umleitung auf das Team, ohne Erklärung, warum es nichts Schweres war. In den ersten Tagen wird Ihnen das unverschämt vorkommen. Es ist nicht unverschämt, es ist nur ein Satz, nach dem von der Anerkennung endlich etwas bei Ihnen bleibt.

Das Zweite ist ein Ordner. Ruhig ein E-Mail-Ordner, ruhig eine Notiz im Telefon, Hauptsache ein einziger Ort, an dem gute Rückmeldungen, Zahlen und fertige Dinge liegen. Vor einer Beurteilung oder einer schweren Aufgabe gehen Sie ihn durch, denn das Gedächtnis holt unter Druck vor allem Fehler hervor. Es gilt eine einzige Regel: Hinzufügen ist erlaubt, Löschen nicht.

Und drittens schreiben Sie zum Ergebnis den Weg dazu. Eine fertige Sache wirkt selbst auf ihren Urheber einfach, weil man ihr nicht ansieht, wie viele Versionen, Stunden und Sackgassen dahinterstecken. Steht dieser Weg auf dem Papier, hält der Satz "das hätte jeder hinbekommen" schlicht nicht stand; hätte es jeder hinbekommen, hätte es jemand anderes gemacht.

Wann haben Sie zuletzt ein Lob so stehen lassen, wie es kam? Nicht als rhetorische Frage, sondern ernsthaft: Fällt Ihnen eine konkrete Situation aus dem letzten Monat ein? Wem keine einfällt, der hat hier eine Stelle zum Anfangen, und mehr dazu steht im Text darüber, wie man Lob annimmt, ohne automatisch einen Nachsatz anzuhängen.

Wenn an allem das Glück schuld ist

Diese Quelle erkennt man an einem einzigen Wort. Auf die Frage, wie Sie zu Ihrer Position gekommen sind, beginnen Sie mit "zufällig" und fahren mit einer Aufzählung glücklicher Umstände fort. Entwaffnen lässt sich das mit Stift und Papier, denn der Zufall hat eine Schwäche: Er lässt sich nicht in Schritte zerlegen.

Nehmen Sie die letzte Sache, die gelungen ist, und teilen Sie ein Blatt in zwei Spalten. Links, was Sie getan, entschieden und gelöst haben, der Reihe nach. Rechts die Umstände, die Ihnen zugespielt haben. Dann schauen Sie sich das Verhältnis an. Die Umstände verschwinden dabei nicht, aber es sind fast immer weniger, als der erste Eindruck nahelegte.

Die zweite Hilfe ist ein Perspektivwechsel. Wenn ein guter Freund dasselbe Ergebnis mitgebracht hätte, was würden Sie ihm sagen? Sie würden mit ziemlicher Sicherheit über seine Arbeit sprechen und nicht darüber, dass er Glück mit der Aufgabe hatte. Denselben Satz sagen Sie danach laut zu sich selbst, denn der Maßstab soll für beide Seiten derselbe sein.

Am wirksamsten ist allerdings die Prognose. Vor der nächsten Glücksprobe, vor einem Vorstellungsgespräch, einer Verteidigung oder einer schweren Aufgabe, schreiben Sie auf, wie es Ihrer Meinung nach ausgeht und warum. Nach dem Ergebnis lesen Sie es wieder. Wenn Sie wiederholt besser abschneiden, als Sie erwartet haben, halten Sie einen Beleg in der Hand, der sich nicht wegerklären lässt, weil Sie ihn selbst und vorher geschrieben haben.

Eine redliche Anmerkung gehört ebenfalls dazu: Umstände sind real, und jeder hat welche. Ein guter Zeitpunkt, ein verfügbarer Mentor oder eine Branche, die gerade wächst, können Türen öffnen. Die Arbeit dahinter nehmen sie Ihnen nicht ab. Dem Unterschied zwischen Gelegenheit und Leistung widmet sich ausführlicher der Text Erfolg oder Glück.

Warum es hilft, es laut zu sagen

Jonas vertraute nach einem halben Jahr im neuen Job einem Kollegen an, dass ihm nach eigener Schätzung noch etwa zwei Monate blieben, bis jemand merkt, dass er davon nichts versteht. Der Kollege lachte und sagte, er denke das seit seinem ersten Tag über sich, also seit vier Jahren. Dieser Satz tat für Jonas mehr als das ganze halbe Jahr guter Ergebnisse davor.

Pauline Clance und Suzanne Imes, die das Phänomen 1978 beschrieben haben, arbeiteten von Anfang an in Gruppen damit. Das war kein Zufall: Ein unausgesprochener Zweifel wächst ohne Widerstand, weil ihn niemand mit der Wirklichkeit vergleichen kann. Sobald er ausgesprochen ist, kommt er in Umlauf und schrumpft dabei meistens.

Es funktioniert allerdings nur, wenn der Satz konkret ist. "Ich habe das Gefühl, dass ich das nicht kann" ist zu allgemein, als dass die andere Seite damit etwas anfangen könnte, also bekommen Sie eine allgemeine Beruhigung zurück. "Ich fürchte, mir gehen bei der Verteidigung die Argumente zum dritten Kapitel aus" ist eine Vorlage, auf die sich antworten lässt. Suchen Sie sich eine Person aus Ihrem Fach aus, der Sie vertrauen, und fangen Sie bei ihr an.

Bei der Wahl dieser Person ist jedoch Vorsicht angebracht. Zugegebene Unsicherheit ist kein beruflicher Selbstmord, aber Zeitpunkt und Adressat spielen eine Rolle: der Chef mitten in der Beurteilungsrunde oder ein Kunde, mit dem Sie gerade den Preis verhandeln, sind die falsche Adresse. Gut geeignet ist jemand, der im Fach ungefähr so weit ist wie Sie, oder umgekehrt ein Stück weiter und außerhalb Ihrer Firma. Die Gruppenvariante wirkt noch besser, weil Sie dasselbe von mehreren Menschen auf einmal hören.

Rückmeldung, mit der sich arbeiten lässt

Beruhigung von außen bringt bei diesem Muster wenig. Der Satz "du bist doch großartig" läuft durch denselben Filter wie alles andere und wird übersetzt in "sie will mich beruhigen". Brauchbar ist erst eine Rückmeldung, die so konkret ist, dass Höflichkeit sie nicht wegerklären kann.

Praktisch heißt das, anders zu fragen. Statt "war das gut?" versuchen Sie "was würde ich nächstes Mal anders machen und was hat funktioniert?". Die erste Frage bietet der anderen Seite einen Fluchtweg in die Höflichkeit, die zweite verlangt eine Beschreibung. Eine Antwort wie "den Teil zum Budget hast du gut gemacht, die Tabelle würde ich vereinfachen" lässt sich im Kopf deutlich schlechter umschreiben als ein Lob.

Gut geeignet ist dafür jemand außerhalb Ihrer Führungslinie: ein Mentor aus einer anderen Abteilung, ein Mensch aus dem Fach, eine frühere Kollegin. Diese Person beurteilt Sie nicht, hat also keinen Grund, etwas wegzunehmen oder hinzuzufügen. Wie man um eine solche Rückmeldung bittet und wie man sie so gibt, dass sie brauchbar ist, nimmt der Text darüber auseinander, wie man Feedback gibt und annimmt.

Wann es mehr ist als Selbsterkenntnis

Selbstzweifel sind weder Krankheit noch Störung, und in den Klassifikationen psychischer Störungen taucht dieses Phänomen nicht auf. Die Techniken oben sind deshalb keine Behandlung, sondern Arbeit an einer Denkgewohnheit. Bei einem Teil der Menschen reicht das, bei einem anderen nicht, und das ist gut vorher zu wissen.

Ein Gespräch mit einer Psychologin oder einem Therapeuten lohnt sich, wenn etwas davon zutrifft:

• Die Zweifel halten sich wochenlang, unabhängig davon, wie es objektiv läuft.
• Aus Angst vor dem Auffliegen lehnen Sie Gelegenheiten ab, die Sie wirklich wollen.
• Es ist etwas dazugekommen und es dauert an: Schlaf, Appetit, eine lang gedrückte Stimmung.
• Sie sprechen über sich in einer Art, in der Sie mit niemandem sonst sprechen würden.

Sich in so einem Moment Hilfe zu holen ist kein Zeichen dafür, dass etwas ernsthaft schiefläuft. Es ist eher eine praktische Entscheidung: Bei einer zwanzig Jahre alten Denkgewohnheit ist fachliche Begleitung meist der einfachere Weg als ein Vorsatz am Abend.

Eine Technik und zwei Wochen

Der schnellste Weg, alles oben Genannte binnen eines Monats wieder aufzugeben, ist, mit allem gleichzeitig anzufangen. Suchen Sie sich eine einzige Sache aus, geben Sie ihr zwei Wochen und lassen Sie den Rest liegen. Die Obergrenze für die Vorbereitung, das Danke aus einem Wort oder den in Schritte zerlegten letzten Erfolg, je nachdem, welche Quelle bei Ihnen am lautesten spricht.

Gut auswählen können Sie nur, wenn Sie diese Quelle kennen. Einen Hinweis liefert der kurze Hochstapler-Syndrom-Test: einundzwanzig Fragen, am Ende ein Gesamtwert und die Verteilung auf die drei Quellen der Zweifel. Den Vergleich mit anderen nehmen Sie als grobe Orientierung, es geht darum, einen Anfangspunkt zu finden, nicht darum, ein Etikett zu bekommen.

Schreiben Sie in diesen zwei Wochen jeden Abend einen Satz darüber auf, was tatsächlich passiert ist. Keinen Eindruck, nur eine Tatsache: die verschickte Analyse, die Frage, die Sie in der Besprechung gestellt haben, das Lob, nach dem Sie geschwiegen haben. Eindrücke verbiegen sich unter Druck, Notizen nicht, und genau deshalb lässt sich nach vierzehn Tagen etwas aus ihnen lesen.

Katrin fand nach zwei Wochen dieser Aufzeichnungen etwas heraus, womit sie nicht gerechnet hatte. Nicht, dass sie plötzlich an die verdiente Beförderung geglaubt hätte. Sie fand heraus, wie oft sie in vierzehn Tagen laut gesagt hatte, es sei nichts gewesen, und diese Zahl überzeugte sie schneller als jedes Kompliment.