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NederlandsDie Besprechung kam in dem Moment in Fahrt, in dem Sie aufgestanden sind und angefangen haben, an die Tafel zu zeichnen. Nach zwanzig Minuten war der Raum begeistert, zwei Kolleginnen boten ihre Hilfe an und die Chefin sagte, Sie sollten loslegen.
Seitdem sind drei Wochen vergangen. Die Tafel ist gewischt, die Begeisterung verflogen, und vom ganzen Projekt existiert immer noch nur die Geschichte, die Sie damals erzählt haben.
Es geht nicht um Faulheit. Es ist die sichtbarste Kehrseite eines der vier DISC-Verhaltensstile, den man Einfluss nennt.
Was den Stil I antreibt
DISC sortiert Verhalten nach zwei Achsen. Die senkrechte beschreibt das Tempo, von aktiv bis bedächtig. Die waagerechte sagt, wohin Sie sich in einer angespannten Lage zuerst wenden, zur Aufgabe oder zu den Menschen. Der Stil I liegt im Feld aktiv plus Menschen: Sie bewegen sich schnell, und Sie bewegen sich auf andere zu.
Darunter läuft eine einfache Mechanik. Ihre Energie ziehen Sie aus dem Kontakt, nicht aus dem Alleinsein. Eine Idee, die nur in Ihrem Kopf bleibt, ist für Sie ein Halbfabrikat. Erst wenn Sie sie jemandem erzählen, merken Sie, was Sie eigentlich davon halten. Deshalb entscheidet der Stil I am liebsten im Gespräch, und eine morgens vor einem leeren Kalender getroffene Entscheidung verwandelt sich bis zum Abend oft in eine andere.
Bei einem hohen I fällt eine Entscheidung selten über einer Tabelle. Sie fällt beim Kaffee, wenn Sie sehen, welches Gesicht der andere macht. Stellen Sie sich vor, Sie wählen zwischen zwei Lieferanten: Der günstigere hat die besseren Konditionen, sprach aber mit Ihnen im Behördenton und antwortete einsilbig. Der teurere hat sich zwanzig Minuten mit Ihnen unterhalten, und Sie gingen mit dem Gefühl vom Tisch, dass das funktionieren wird. Sie entscheiden sich für den zweiten und suchen die Gründe dafür hinterher zusammen. Manchmal geht das besser aus als die Tabelle, denn eine menschliche Einschätzung ist auch eine Information. Manchmal kostet es Geld.
Der Buchstabe I steht heute für Einfluss, ursprünglich stand er aber für ein anderes Wort. Als William Moulton Marston 1928 in seinem Buch Emotions of Normal People vier Verhaltensmuster beschrieb, nannte er dieses inducement, also das Gewinnen anderer für die eigene Seite durch Charme statt durch Kraft. Marston selbst stellte dazu keinen Fragebogen zusammen. Den ersten Test aus seiner Theorie baute erst Walter Clarke in den 1950er Jahren, Jahre nach Marstons Tod, und die heutigen DISC-Fragebögen einschließlich unseres stehen auf eigenen Items. Die ganze Geschichte des Modells behandeln wir im Ratgeber zum DISC-Test.
Stärken und ihr Schatten
Die Stärken des Stils I sind keine Liste, zu der es eine zweite, getrennte Liste von Schwächen gäbe. Es sind dieselben Eigenschaften, nur bei anderem Wetter.
| Stärke | Wo sie kippt |
|---|---|
| Begeisterung, die auf andere überspringt | Sie reicht für den Start, nicht für den Abschluss |
| Sie öffnen fast jede Tür | Hunderte Kontakte, zwei Stunden Zeit pro Woche für sie |
| Sie verkaufen eine Idee auch einem skeptischen Publikum | Sie verkaufen auch eine Idee, die noch nicht zu Ende gedacht ist |
| Ein festgefahrenes Team bringen Sie wieder in Gang | Schlechte Stimmung wollen Sie übertönen, auch wenn sie einen Grund hat |
| In einer Debatte haben Sie ganz selbstverständlich das Wort | Wer langsamer spricht, kommt in eine laufende Debatte nicht hinein |
| Improvisieren fällt Ihnen leicht | Details und Termine rutschen Ihnen durch die Finger |
Das leiseste Risiko trägt das Bedürfnis nach Anerkennung. Wenn es Ihnen im Raum gerade gut läuft, wollen Sie, dass es so bleibt. Das ist der Moment, in dem die Schätzung um einen halben Ton steigt, die Zahl nach oben gerundet und die unangenehme Bedingung auf "irgendwann später" verschoben wird. Dabei lügt niemand. Sie entscheiden nur nach dem, was jetzt funktioniert, und nicht nach dem, was in einem Monat noch gilt.
Wie viele der Dinge, die Sie im letzten Jahr begeistert gestartet haben, laufen heute wirklich? Nicht, wie viele Sie sich ausgedacht haben. Wie viele laufen.
Einfluss unter Druck
Die meisten Stile ziehen sich unter Stress zurück. Der Stil I macht das genaue Gegenteil: Er redet mehr, ruft mehr Leute an und verspricht schneller, als er halten kann. Von außen sieht das nach Energie aus, von innen ist es die Suche nach jemandem, der sagt, dass es gut ausgeht.
Die zweite Phase kommt leise. Zu den schnellen Versprechen kommt die Gekränktheit darüber, dass niemand Ihre Arbeit bemerkt hat, und plötzlich beschäftigt Sie mehr als die Aufgabe selbst, wer Sie in der Besprechung gewürdigt hat und wer nicht. Ein zuverlässigeres Signal zum Anhalten bekommen Sie nicht. Anerkennung, die nach einer zu Ende gebrachten Sache kommt, hält zudem viel länger als der Applaus für eine gute Präsentation.
Die praktische Absicherung ist langweilig und sie wirkt: Gehen Sie einmal pro Woche durch, was Sie wem in den letzten sieben Tagen versprochen haben. Nicht im Kopf, auf einer Liste. Der Stil I merkt sich die Begeisterung aus einem Gespräch nämlich sehr viel besser als dessen Ergebnis.
Wie man mit einem hohen I spricht und wie es selbst spricht
Wenn Sie mit jemandem mit hohem I zu tun haben
Womit Sie auch kommen, beginnen Sie mit dem, was an seiner Idee funktioniert. Das ist kein Höflichkeitsritual. Für einen Menschen mit hohem I ist die Reaktion auf eine Idee eine Reaktion auf ihn selbst, ein gleich zu Anfang platzierter Einwand schließt also die Tür, die die Begeisterung Ihnen geöffnet hat. Sachliche Fragen gehen unmittelbar danach problemlos durch.
Das Zweite, wovon Sie beide profitieren, ist ein Protokoll. Ein Treffen mit einem hohen I ist meist angenehm, inspirierend und ergebnislos. Die Frage "wer macht das bis wann" am Ende spart zwei Wochen Schweigen. Und wenn Sie zu den leiseren Menschen gehören, rechnen Sie damit, dass Sie sich selbst zu Wort melden müssen, denn eine laufende Debatte fordert Sie nicht dazu auf.
Beachtung verdient auch, was in einem solchen Treffen nicht passiert. Der stille Kollege, der drei Tage lang Einwände zum Budget vorbereitet hat, sagt sie am Ende nicht, weil er keinen Platz findet, an dem er sie einschieben könnte. Er geht, behält die Einwände für sich, und einen Monat später erweisen sie sich als berechtigt. Dabei haben Sie niemandem das Wort genommen; Sie haben es nur niemandem gegeben.
Wenn Sie selbst ein hohes I sind
- Der Stil D will das Ergebnis: Gehen Sie direkt zum Kern, sprechen Sie darüber, was dabei herauskommt, nicht über den Weg, und überlassen Sie ihm die Entscheidung.
- Der analytische Stil C erkennt Begeisterung nicht als Argument an. Bringen Sie Zahlen mit und geben Sie ihm Zeit zur Prüfung; seine Fragen sind kein Angriff, sondern die Tür zum Vertrauen.
- Beim ruhigen Stil S nehmen Sie Tempo und Lautstärke zurück und fragen Sie direkt nach seiner Meinung. Von sich aus meldet er sich nicht, und sein Schweigen bedeutet keine Zustimmung.
- Mit einem weiteren I verstehen Sie sich binnen einer Minute und einigen sich schlechter als in jeder anderen Kombination. Teilen Sie die Aufgaben laut auf und schreiben Sie sie auf, solange Sie beide noch begeistert sind.
Ein unangenehmer Vorteil des Stils I ist es wert, dass Sie davon wissen. Neil MacLaren und seine Kollegen zeigten 2020 in der Zeitschrift Leadership Quarterly, dass in kleinen Gruppen vor allem die Redezeit vorhersagt, wen die anderen als Führungsperson bezeichnen, und zwar auch nach Berücksichtigung von Intelligenz und Persönlichkeitsmerkmalen. Der Inhalt des Gesagten spielte dabei eine wesentlich kleinere Rolle. Wer gern redet, bekommt einen Vorsprung, den er sich nicht verdienen musste. Konkrete Formulierungen für alle vier Stile finden Sie im Artikel über die Kommunikation mit den DISC-Stilen.
Fünf Archetypen, in denen der Einfluss führt
Ein reines I ist selten. Der Test rechnet 32 Fragen in vier Werte um, der primäre Stil ist der höchste, und der Zweitplatzierte zählt als sekundär, wenn er bis zu fünfzehn Punkte darunter liegt. Aus vier reinen Stilen und zwölf Kombinationen entstehen sechzehn Archetypen. In fünf davon spielt der Einfluss die Haupt- oder eine ausgeprägte Rolle.
| Archetyp | Zusammensetzung | Wie er in der Praxis aussieht |
|---|---|---|
| Begeisterer | reines I | Begeistert den Raum, öffnet Türen und hebt die Stimmung auch an einem schlechten Tag. Neben sich braucht er jemanden für Details und Termine. |
| Impulsgeber | I mit Dominanz | Reißt Menschen mit und organisiert sie gleich darauf, aus einer Idee wird an einem Nachmittag eine Aktion. Was für ihn Anlauf ist, erlebt das Umfeld als Druck. |
| Ermutiger | I mit Stetigkeit | Warm und anerkennend, Menschen bleiben gern bei ihm. Ein konfliktreiches Thema umgeht er lieber mit einem Scherz, als es anzusprechen. |
| Moderator | I mit Gewissenhaftigkeit | Erklärt eine komplizierte Sache verständlich und achtet darauf, dass die Argumente stimmen. Das Entscheiden dauert, Begeisterung und Sicherheitsbedürfnis ziehen in verschiedene Richtungen. |
| Pionier | Dominanz mit Einfluss | Entscheidet zuerst, reißt dann die anderen mit. Neues probiert er nicht im Stillen und muss darauf achten, dass in seinem Tempo Platz für leisere Stimmen bleibt. |
Die Reihenfolge der Buchstaben verändert das Ergebnis stärker, als es scheint. Der Impulsgeber begeistert die Menschen zuerst und organisiert erst danach, der Pionier hat entschieden, bevor er zu überzeugen beginnt. Von außen sieht beides nach einem energiegeladenen Menschen aus, innen sind es zwei verschiedene Reihenfolgen von Prioritäten. Den Unterschieden zwischen den Kombinationen widmen wir uns im Text über die 16 DISC-Profile.
Wo der Einfluss glänzt und wo er leidet
Umgebungen, in denen der Stil I atmet, haben ein paar gemeinsame Merkmale: Menschen ringsum, eine sichtbare Wirkung der Arbeit, Raum zum Improvisieren und eine Rückmeldung, die früher kommt als in einem Jahr. Daraus folgt die übliche Liste von Berufen, also Vertrieb, Marketing, PR, Training, Personalwesen, Medien und Rollen, in denen man dafür bezahlt wird, begeistern zu können.
Leiden werden Sie dort, wo allein gearbeitet wird, das Ergebnis sich erst in zwei Jahren zeigt und der Hauptteil des Tages aus einem Formular besteht. Es geht nicht um Fähigkeiten. Routine zerstört Sie nicht, weil Sie sie nicht beherrschen, sondern weil niemand dabei ist und Sie nichts haben, woraus Sie sich aufladen können.
Mit dem Stil I verbindet sich auch ein hartnäckiger Mythos: Der beste Verkäufer sei der Redseligste. Adam Grant verglich 2013 die Umsätze von 340 Telefonverkäufern, und der Zusammenhang zwischen Extraversion und Leistung ergab ein umgekehrtes U. Am meisten verkauften Menschen aus der Mitte der Skala, nicht die extravertiertesten. Ein hohes I öffnet die Tür, über den Rest entscheidet, ob Sie dahinter auch zuhören können.
Wenn Sie wissen wollen, wie hoch Ihr Einfluss liegt und was ihn ergänzt, machen Sie den DISC-Test, 32 Fragen dauern etwa fünf Minuten. Das Ergebnis beschreibt Verhalten, nicht Fähigkeiten oder Leistung, und den Vergleich mit anderen nehmen Sie bitte als orientierend. Welche Umgebung zu welchem Stil passt, behandeln wir ausführlicher im Artikel über die Karriere nach DISC-Stil.
Was die anderen Stile über ein hohes I denken
Dieser Teil des Profils ist meist der nützlichste, weil das Bild, das Sie von sich haben, sich damit üblicherweise nicht deckt.
Ein Mensch mit hoher Dominanz schätzt Ihre Energie und wartet zugleich darauf, dass Sie zum Fazit kommen. Die Erzählung über den Weg hört er als Verzögerung vor der Zahl, die er sofort hören wollte. Ein analytischer Kollege hat das umgekehrte Problem: Ihre Selbstsicherheit weckt in ihm kein Vertrauen, sondern die Frage, worauf sie sich stützt. Nehmen Sie sie sachlich, seine Einwände zielen nicht auf Sie.
Ein Kollege mit Stetigkeit mag Sie meist und ist nach einer Stunde von Ihnen erschöpft. Ihr Tempo überfordert ihn, und er zeigt es nicht, weil er nicht streiten will. Wenn er zustimmt, heißt das noch nicht, dass er zustimmt.
Und ein zweites hohes I? Mit ihm kommen Sie am schnellsten zusammen und einigen sich am schlechtesten. Zwei Stunden hervorragende Debatte und null notierte Aufgaben.
Suchen Sie sich diese Woche eine Sache aus, die Sie jemandem versprochen haben, und bringen Sie sie zu Ende, bevor Sie irgendetwas anderes starten. Beobachten Sie dann, wer es bemerkt. Meist ist es der stillere Mensch, der Ihnen bisher nur zugenickt hat, und seine Reaktion sagt Ihnen mehr über Ihren Einfluss als eine ganze jubelnde Besprechung.