Impostor-Syndrom bei Frauen: Fakten statt Klischee

Miriam stellt die Quartalszahlen vor. Am Tisch sitzen zehn Personen, sie ist die einzige Frau, und die Unterlagen, die sie selbst geschrieben hat, ist sie vorher zum vierten Mal durchgegangen. Als der Geschäftsführer sie vor allen lobt, hört sie sich antworten, die Aufgabenstellung sei diesmal eben ungewöhnlich klar gewesen.

Niemandem in diesem Raum ist je der Gedanke gekommen, sie gehöre dort nicht hin. Die Frage läuft nur in ihrem Kopf, und sie läuft dort seit drei Jahren leise mit. Miriam würde sie als fehlendes Selbstvertrauen beschreiben, weil die Sache üblicherweise so verkauft wird. Nur passt diese Erklärung weder zu den Daten noch zu dem, was in einem solchen Raum tatsächlich passiert.

Eine Beschreibung, die bei erfolgreichen Frauen begann

Beschrieben haben das Phänomen 1978 die Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes. Sie arbeiteten mit Studentinnen und mit Frauen aus Hochschulen und Unternehmen, also mit Menschen, die Abschlüsse, Veröffentlichungen und Beförderungen hinter sich hatten. Trotzdem wiederholte sich bei ihnen derselbe innere Satz: Die anderen überschätzen mich, und irgendwann kommt heraus, wie es wirklich ist.

Die Stichprobe war weiblich, und das Etikett klebt seither an Frauen. Die Autorinnen selbst wiesen später darauf hin, dass aus einer weiblichen Stichprobe keineswegs folgt, es handle sich um eine Frauensache. Die Stichprobe bestimmte, wo die Beschreibung geboren wurde, nicht, wem das Phänomen gehört.

Daran ist etwas Lehrreiches. Die Vorstellung, es gehe um ein Frauenthema, entstand früher als die Daten, an denen sie sich hätte prüfen lassen, und hielt sich weitere vierzig Jahre vor allem durch Wiederholung.

Trifft es Frauen wirklich häufiger?

Die bislang umfangreichste Zusammenfassung brachte 2020 eine systematische Übersichtsarbeit von 62 Studien aus dem Team um Bravata. Die berichtete Häufigkeit lag darin zwischen 9 und 82 Prozent, je nachdem, wen die Studie gefragt und womit sie gemessen hat. Diese Spannweite ist für sich genommen schon eine Information: Gemessen wird etwas, bei dem sich die Forschung noch nicht darauf geeinigt hat, wo es genau anfängt.

Zum Geschlecht liefert die Übersicht ein gemischtes Bild. Ein Teil der Studien fand bei Frauen höhere Werte, ein anderer Teil fand gar keinen Unterschied. Der Satz "Frauen leiden stärker darunter" ist damit nicht belegt, und ebenso wenig ist belegt, dass es überhaupt keinen Unterschied gäbe.

Für die Abweichungen gibt es mehrere Gründe. Die Studien unterscheiden sich in der Stichprobe, im verwendeten Fragebogen und in der Grenze, ab der ein Ergebnis als erhöht zählt. Alle beruhen zudem auf Selbstauskunft, ein Teil eines möglichen Unterschieds kann also in der Bereitschaft liegen, so etwas über sich aufzuschreiben, und nicht darin, wer es erlebt.

Vorsicht verdient auch die Zahl, die in Texten zum Thema am häufigsten kursiert: dass rund 70 Prozent der Menschen dieses Gefühl kennen. Sie taucht in einer Übersichtsarbeit von Sakulku und Alexander aus dem Jahr 2011 auf und ist dort als Schätzung formuliert, nicht als Messergebnis.

Das Umfeld sendet Signale, wer wohin gehört

Interessanter als die Frage nach dem Geschlecht ist die Frage nach dem Raum. Claude Steele und Joshua Aronson beschrieben 1995 einen Mechanismus, der als Bedrohung durch Stereotype bekannt wurde: Bearbeitet jemand eine anspruchsvolle Aufgabe in einer Situation, in der über die eigene Gruppe die Annahme schlechterer Leistung im Umlauf ist, geht ein Teil der Aufmerksamkeit an die Beobachtung dieser Annahme, und die Leistung sinkt. Die ursprüngliche Studie betraf Studierende, über deren Gruppe ein solches Stereotyp kursierte; spätere Arbeiten untersuchten denselben Mechanismus auch bei anderen Gruppen und Situationen.

Die praktische Folge ist unauffällig. Es geht nicht darum, dass jemand in solchen Momenten etwas Schlechtes über sich denkt. Es geht darum, dass ein Stück Kapazität für die Beobachtung draufgeht, wie man wirkt, und Beobachten ermüdet.

Vorsicht hat zudem eine unangenehme Eigenschaft: Sie bestätigt sich selbst. Wer sich dreifach vorbereitet, hat meistens Erfolg, nur geht das Verdienst dann an die Vorbereitung und nicht an das Können. Die Befürchtung gerät nie in eine Situation, in der sie widerlegt werden könnte, und in den nächsten ähnlichen Tag geht man mit demselben Vorrat an Zweifeln. Das Muster schrumpft deshalb mit einer Beförderung nicht, eher im Gegenteil: je höher, desto mehr Menschen ringsum, die wirken, als wären sie zu Recht dort.

Dazu kommt die Position der einzigen ihrer Art im Raum. Wer im Team die Ausnahme ist, wird stärker gesehen, geht schlechter im Hintergrund auf, und ein Zögern wird schneller als Beleg für etwas Größeres gelesen als für einen schlechten Tag. Höhere Sichtbarkeit allein führt zu vorsichtigerem Verhalten: zu zusätzlicher Vorbereitung und zu Schweigen, bis man sich hundertprozentig sicher ist.

Dass es nicht am Geschlecht liegt, zeigt der umgekehrte Fall am deutlichsten. Jonas ist Erzieher in einer Kita und der einzige Mann unter vierzehn Personen im Team. Auf Elternabende bereitet er sich gründlicher vor als seine Kolleginnen, in Teamsitzungen sagt er weniger, als er könnte, und wenn Eltern ihn loben, antwortet er, das sei das Verdienst des ganzen Teams. Eltern, die ihn nicht kennen, fragen ihn gelegentlich, wo denn die Erzieherin sei.

Den Zusammenhang zwischen einer Minderheitenposition und solchen Gefühlen untersuchte etwa Kevin Cokley mit seinem Team 2013 bei Studierenden aus Minderheitengruppen: Der Stress aus der Minderheitenposition hing mit diesen Gefühlen zusammen. Entscheidend ist also nicht, wer im Raum sitzt, sondern wie viele davon es sind.

Warum die Erklärung "Frauen trauen sich weniger zu" nirgendwohin führt

Das erste Problem ist sachlich. Wäre es eine stabile Eigenschaft, würde sie mit dem Menschen überallhin reisen, und so verhält sie sich nicht. Dieselbe Frau kann in einem Team schweigen und in einem anderen als Erste sprechen, ohne dass sie zwischendurch irgendwie an sich gearbeitet hätte. Zweifel bewegen sich mit dem Umfeld schneller als der Charakter.

Das zweite Problem ist praktisch. Liegt die Ursache in fehlendem Selbstvertrauen, lautet der einzige verfügbare Rat "vertrau dir mehr", und die ganze Arbeit bleibt bei der Person, die am wenigsten Möglichkeiten hat, diesen Raum zu ändern. Unternehmen, Schule oder Team gehen ohne Aufgabe daraus hervor.

Beachtung verdient auch das Wort "Syndrom" selbst. Es klingt nach etwas, das man hat und das sich heilen lässt, beschreibt aber eine ziemlich gewöhnliche Art, wie Menschen ihre eigenen Ergebnisse deuten. Die Benennung hat den Schwerpunkt nach innen verschoben, und vielleicht bleiben Ratschläge zum Thema deshalb so oft bei Atemübungen und Affirmationen stehen, während die Zusammensetzung des Raums unberührt bleibt.

Und dann ist da ein Detail, das ganz verloren geht. Miriam hält sich in ihrem Job nicht für schlecht; sie weiß, dass sie die Zahlen besser liest als die meisten am Tisch. Der Zweifel sitzt nicht bei ihren Fähigkeiten. Er sitzt zwischen dem Ergebnis und seiner Deutung, also in der Frage, wem das Ergebnis am Ende zugeschrieben wird.

Drei Stellen, an denen sich der Zweifel meldet

Das Muster lässt sich in drei Quellen zerlegen. Sie hängen zusammen, unterscheiden sich aber darin, wo genau sie sich ins Denken einfügen. Ausführlich nimmt sie der Text darüber auseinander, was das Impostor-Syndrom ist; in Kürze sieht es so aus.

Welche der drei am lautesten spricht, ist von Mensch zu Mensch verschieden und folgt dem Geschlecht bei Weitem nicht so geradlinig, wie Schlagzeilen nahelegen. Was sich in einem Umfeld, in dem Sie die Ausnahme sind, zuverlässig meldet, ist zusätzliche Vorbereitung und Zurückhaltung beim Reden. Wo überall das in einer Arbeitswoche an die Oberfläche kommt, nimmt der eigene Text darüber auseinander, wie das Impostor-Syndrom im Job aussieht.

Die eigene Quelle von innen einzuschätzen ist schwer, weil jede von ihnen wie eine schlichte Beschreibung der Wirklichkeit klingt und nicht wie eine Meinung. Ein grobes Bild gibt ein kurzer Hochstapler-Syndrom-Test: Er fragt nach alltäglichen Situationen und zeigt sowohl das Gesamtmaß der Zweifel als auch, welche Quelle bei Ihnen am stärksten ist. Nehmen Sie ihn als Ausgangspunkt, nicht als Diagnose; um eine Störung geht es nicht, und in den Klassifikationen psychischer Störungen taucht dieses Phänomen nicht auf.

Was Sie allein tun können

Das meiste Brauchbare steht auf einem Prinzip: Ein Gefühl lässt sich nicht mit einem Gefühl überzeugen, mit Notizen auf Papier schon. Vier davon kosten ein paar Minuten pro Woche.

• Schreiben Sie vor einer anspruchsvollen Sache auf, wie es Ihrer Meinung nach ausgeht und warum. Vergleichen Sie das hinterher mit der Wirklichkeit. Fällt es wiederholt besser aus als erwartet, haben Sie einen Beleg, den Glück nicht wegerklärt.
• Legen Sie vorher eine Obergrenze für die Vorbereitung fest und hören Sie auf, wenn sie erreicht ist. Vorbereitung darüber hinaus hebt die Qualität nicht mehr, sie beruhigt nur kurz die Unsicherheit.
• Auf Lob antworten Sie mit einem Wort: danke. Ohne Nachsatz und ohne sofortige Umleitung auf das Team.
• Ein unausgesprochener Zweifel wächst, ein ausgesprochener schrumpft. Suchen Sie sich eine Person aus dem Fach und beschreiben Sie ihr konkret, worin Sie unsicher sind; fast immer zeigt sich, dass sie dasselbe von innen kennt.

Wann haben Sie zuletzt ein Lob ohne Nachsatz stehen lassen? Nicht höflich angenommen, sondern wirklich nichts angehängt. Fällt Ihnen das nicht ein, haben Sie eine ziemlich genaue Auskunft darüber, welche Quelle bei Ihnen am meisten arbeitet.

Besondere Aufmerksamkeit verdient das Vergleichen. In einem Raum, in dem Sie die Ausnahme sind, bietet es sich an, sich an Menschen zu messen, deren Anfänge Sie nie gesehen haben, und der brauchbarere Maßstab ist Ihre eigene Version von vor einem Jahr. Warum der fremde Zusammenschnitt immer gegen die eigene Hinterbühne gewinnt, nimmt der Text darüber auseinander, wie das Sich-mit-anderen-Vergleichen funktioniert.

Was das Umfeld tun kann

Allgemeines Lob lässt sich in einer Sekunde wegerklären, konkretes schwerer. Der Satz "gute Arbeit" verschwindet ohne Nutzen, während "die neue Berechnung der Methodik hast du vorgeschlagen und sie hat uns zwei Tage gespart" nirgendwohin ausweichen kann. Für Führungskräfte und Kolleginnen ist das der billigste verfügbare Eingriff.

Die zweite Sache ist Sichtbarkeit. Ein Mentor spricht mit Ihnen darüber, was zu tun ist, am meisten hilft aber jemand, der Ihren Namen in einem Raum ausspricht, in dem Sie gerade nicht sind. Und wo es geht, sollte niemand als einzige Person seiner Art zurückbleiben; zwei Menschen derselben Art am Tisch sind keine Vertretung einer Gruppe mehr, sondern schlicht Kolleginnen und Kollegen.

Zu Hause ist das schwieriger als bei der Arbeit, weil die erste Reaktion meist Beschwichtigung ist, und die funktioniert zuverlässig nicht. Was stattdessen hilft, beschreibt der Text darüber, was Sie tun können, wenn das Impostor-Syndrom beim Partner auftritt.

Eine ehrliche Anmerkung zum Schluss. Wenn Zweifel monatelang anhalten, den Schlaf nehmen oder Sie von Gelegenheiten fernhalten, von denen Sie wissen, dass Sie sie bewältigen würden, reicht Selbsterkenntnis allein nicht aus, und es lohnt sich, das mit einer Psychologin oder einem Psychologen zu besprechen. Das ist kein Eingeständnis einer Niederlage, nur ein anderes Werkzeug für eine andere Last.

Vor der nächsten Besprechung schrieb Miriam zwei Sätze auf ein Blatt: wie es ihrer Meinung nach ausgehen würde und woran es liegen würde. Dort stand, man werde nach der Methodik fragen und sie werde ins Stocken geraten. Man fragte nach der Methodik, und sie antwortete. Das Blatt hat sie aufgehoben, denn in drei Monaten wird der Satz im Kopf genauso klingen, und dann ist es nützlich, etwas zur Hand zu haben, das ihm widerspricht.