Leadership secondo il DISC: a ognuno serve un capo diverso

Alla riunione del lunedì la responsabile elogia due persone con una frase sola: “Voglio dare merito a Marco e Chiara, quell'audit lo hanno fatto benissimo.” Marco si raddrizza sulla sedia e ci va avanti tutta la settimana. Chiara diventa rossa e dopo la riunione arriva a chiedere se non abbia sbagliato qualcosa.

Stessa frase, stessa buona intenzione, effetto opposto.

La maggior parte di chi guida ha un solo repertorio, mentre la squadra ha quattro modi diversi di sentirlo. La differenza tra il capo da cui le persone restano e quello da cui se ne vanno sta di solito esattamente qui, non in quanto sa di gestione dei progetti.

La trappola dello specchio: guidi come vorresti essere guidato tu

Il modello DISC descrive il comportamento con due assi. Il primo è il ritmo, cioè se agisci in fretta o in modo posato. Il secondo è l'orientamento: se ti cattura prima il compito o le persone che ci stanno intorno. Ne nascono quattro stili, dominanza (D), influenza (I), stabilità (S) e coscienziosità (C). Nessuno di loro dice niente sulle capacità, descrive solo come le capacità si vedono da fuori.

Il tuo stile, però, non è una delle variabili. È l'impostazione predefinita, che va avanti da sola finché non cambi marcia consapevolmente. Un capo con una D marcata lascia mano libera e dà un compito in tre frasi, perché è esattamente quello che vorrebbe ricevere lui. Chi guida con un'alta coscienziosità manda in giro criteri, modello e date dei controlli. Una persona con lo stile I convoca una riunione, entusiasma e sistema le cose strada facendo. E chi guida con lo stile S cerca di proteggere tutta la squadra dalla pressione, anche se una parte della squadra un po' di quella pressione la vorrebbe.

La regola d'oro, cioè comportati con gli altri come vuoi che si comportino con te, nella guida delle persone è la strada più rapida verso il malinteso. Se dai mano libera a una persona che ha bisogno di criteri, non le dai libertà. Le dai incertezza.

Paul Hersey e Ken Blanchard negli anni Settanta hanno proposto l'idea che la guida debba cambiare in base alla maturità e alla motivazione della persona. Vale, solo che è un livello soltanto. Una persona esperta e motivata ha comunque bisogno di una forma diversa di consegna, di controllo e di riconoscimento rispetto al collega altrettanto esperto due scrivanie più in là. Una panoramica degli approcci generali alla guida la trovi nell'articolo sui cinque stili di leadership; qui si parla di che cosa succede quando uno qualsiasi di loro atterra su quattro persone diverse.

Se non sai bene quale stile guida in te, prova il test DISC; 32 domande richiedono circa cinque minuti. Il proprio profilo è la parte dell'equazione su cui si può agire più in fretta.

La consegna: quattro inizi diversi dello stesso compito

La frase “prepara entro venerdì il materiale per il cliente” per metà della squadra è una consegna insufficiente, solo che ogni volta per un motivo diverso. Lo stile C non sa da che cosa si riconosce che il materiale è finito. Lo stile S non sa se debba farlo subito o dopo quello che ha già iniziato, e chiedere non sarà facile.

L'effetto è spesso più grande di quanto ci si aspetti. La responsabile marketing di un'azienda di commercio online per molto tempo non ha capito perché la collega le restituisse i materiali all'ultimo momento e ogni volta un po' diversi da come se li immaginava. Ha cambiato una sola cosa: invece di “dagli il tuo slancio” ha cominciato a chiudere la consegna con la frase “finito significa che passa il vaglio dell'ufficio legale e sta in una pagina”. Nel giro di un mese le scadenze si sono sistemate. Non era una questione di motivazione né di capacità, ma del fatto che la collega con lo stile C aveva bisogno di sapere dov'era il traguardo.

Il controllo: quanto ne sopporta ciascuno

Il controllo è il punto in cui adattarsi rende di più, perché la domanda “come sta andando?” per ogni stile significa qualcosa di diverso.

• Lo stile D ha bisogno di un controllo sul risultato, non sulla strada. Concordate in anticipo due punti di verifica e in mezzo lascialo lavorare. Se lo passi a trovare più spesso, smetterà di raccontarti che cosa sta facendo.
• Per lo stile I i punti di verifica sono invece una necessità, solo che non vanno presentati come sorveglianza. La frase “vieni a mostrarmelo, lo sistemiamo insieme” funziona, “mandami un report ogni venerdì” no.
• Lo stile S non si fa vivo da solo quando incontra un problema. Una telefonata breve e prevedibile lo stesso giorno di ogni settimana vale molto più di un “se serve qualcosa, fammi sapere”.
• A sopportare peggio le interruzioni è lo stile C. Senza un confine di qualità concordato lima il lavoro fino all'ultimo minuto, quindi digli che cosa è abbastanza buono e lascialo lavorare per blocchi interi.

L'elogio ha quattro valute diverse

Il riconoscimento non è una cosa sola. Per lo stile I l'elogio è più forte quando arriva ad alta voce e davanti alle persone che gli stanno a cuore. Per lo stile S essere messo in mostra in pubblico è piuttosto un peso, e vale molto di più una frase breve a quattro occhi che nomini la situazione precisa in cui si è potuto contare su di lui.

Lo stile D lo riconosci dal fatto che l'elogio quasi non lo registra, mentre reagisce alle conseguenze. Per lui il riconoscimento suona così: “questa partenza l'hai gestita bene, la fase successiva prenditela tutta”. Lo stile C, al contrario, si difende dai superlativi, perché è lui a ricordare meglio di tutti che cosa ancora non tornava. “Sei un fenomeno” gli fa venire diffidenza, “quella riconciliazione tornava alla virgola e ci ha risparmiato una giornata” no.

Teresa Amabile e Steven Kramer hanno analizzato quasi 12.000 annotazioni di diario di 238 persone in sette aziende e hanno scoperto che l'esperienza più forte di una buona giornata di lavoro non è il riconoscimento né la ricompensa, ma il progresso in un lavoro che ha senso. Per chi guida ne esce una cosa pratica: si può elogiare anche a metà di una cosa in corso, basta nominare che cosa si è mosso. La forma cambia con lo stile, il contenuto resta lo stesso.

Quand'è stata l'ultima volta che hai elogiato qualcuno in un modo che facesse piacere a lui e non a te?

La critica: dove si rompe per ciascuno stile

Avraham Kluger e Angelo DeNisi nel 1996 hanno raccolto 607 confronti da ricerche sul riscontro, in tutto oltre 23.000 osservazioni. In media il riscontro ha migliorato il rendimento, ma in più di un terzo dei casi lo ha peggiorato. La spiegazione degli autori è sgradevolmente semplice: appena il riscontro sposta l'attenzione della persona sul proprio io invece che sul compito, il rendimento scende.

Il DISC ci aggiunge che il grilletto, per ogni stile, sta in un punto diverso.

La dominanza sopporta la durezza senza battere ciglio, ma la fa scattare il fatto che le si metta in discussione il potere. Un rimprovero che suona come “da adesso decido io” fa più male di qualsiasi contenuto. Di' la conseguenza, resta sui fatti e lascia a lui la decisione sul che fare.

Lo stile I ha bisogno di sapere che dopo la critica la relazione resta intatta. Senza, il rimprovero diventa un rifiuto, e questo soprattutto quando cade davanti agli altri. Separa il risultato dalla persona e offri subito una via d'uscita.

Una persona con lo stile S si chiede dentro di sé una cosa sola: significa che non ti fidi più di me? Rispondi prima che si risponda da sola. E metti in conto che un assenso sul momento non significa ancora niente; la stabilità ha bisogno di tempo per sistemare la cosa.

Lo stile C si carica più di quanto ti serva. Con lui è pericolosa la vaghezza, perché “questa cosa non era proprio così” fa partire due settimane di caccia all'errore. Sii concreto e aggiungi la proporzione, cioè di' se si tratta di un dettaglio o di un problema.

La maggior parte degli scontri tra un capo e un membro della squadra non è una disputa sul merito, ma sul ritmo e sulla forma. Lo analizziamo più a fondo nel testo sui conflitti tra gli stili DISC e le formulazioni concrete per ogni stile le trovi nella guida su come parlare con gli stili DISC.

Dove finisce l'adattamento della guida

Adattarsi a uno stile non significa avere regole diverse per ognuno. La scadenza vale uguale per tutti e l'asticella della qualità pure. Cambiano la forma della consegna, la frequenza del controllo e la lingua del riconoscimento, non le richieste. Appena la squadra comincia a percepire che uno ha delle eccezioni e l'altro no, la fiducia si danneggia più in fretta di quanto faccia qualsiasi goffaggine comunicativa.

Il secondo confine è diagnostico. Il DISC non misura il rendimento né le capacità, quindi non ci si può leggere chi merita una promozione e chi no. Il confronto con gli altri è sempre indicativo, non una perizia.

Il terzo è l'etichetta. La frase “è la classica D” sembra comprensione, in realtà chiude la conversazione. Lo stile spiega la forma del comportamento, non il contenuto di un problema preciso, e quando diventa la spiegazione di tutto si smette di affrontare la cosa di cui si stava parlando. Se poi nella tua squadra uno stile prevale nettamente, la soluzione non starà nei colloqui con i singoli ma nella composizione della squadra; di questo parla il testo sul DISC nel team.

Ai prossimi incontri uno a uno prova a fare due domande. “Che cosa manca di solito nei compiti che ti do?” e “da che cosa capisci che sono contento del tuo lavoro?” Annota le risposte e mettile a confronto tra loro. La maggior parte di chi guida scopre così che quello che fino a quel momento considerava il proprio stile di leadership era soprattutto la propria idea di come vorrebbe essere guidato lui.