Che cos'è il DISC: i 4 stili di comportamento che guidano la tua comunicazione

Venerdì alle quattro e mezza del pomeriggio nella chat del team arriva una frase: “Domani mattina dobbiamo rifare tutto il piano.”

Marco risponde dopo due minuti: “Va bene, qual è il primo passo e chi se ne occupa?” Chiara, invece di scrivere, chiama direttamente, perché una cosa del genere non si risolve per messaggio. Luca resta un attimo in silenzio e poi chiede se salta la scadenza concordata martedì. E Giulia vuole sapere che cosa sia cambiato di preciso, visto che gli ultimi numeri sembravano buoni.

Un messaggio, quattro reazioni. Nessuna è più giusta delle altre e nessuna dice niente su chi di quelle persone sappia fare meglio il proprio lavoro. Dicono un'altra cosa: con che ritmo una persona passa all'azione e se, nel farlo, gira soprattutto intorno al compito o intorno alle persone. Su queste due domande si regge tutto il modello DISC.

Marston, la macchina della verità e quattro emozioni

Il modello viene dallo psicologo americano William Moulton Marston. Nel 1928 ha pubblicato il libro Emotions of Normal People e già il titolo tradisce che cosa gli interessava: non studiava pazienti, ma persone comuni e le loro reazioni all'ambiente.

Il suo ragionamento poggiava su due domande. Senti l'ambiente intorno a te come amichevole o piuttosto come ostile? E rispetto a quell'ambiente ti senti più forte o più debole? Dalle quattro combinazioni sono uscite quattro reazioni tipiche, che Marston ha chiamato Dominance, Inducement, Submission e Compliance.

Qui vale la pena fermarsi. La S di oggi significa Stabilità, in Marston era il sottomettersi alla superiorità dell'ambiente. La C di oggi è Coscienziosità, in lui era l'adattamento a regole che non ha senso abbattere. Le lettere sono sopravvissute per cent'anni, il contenuto sotto di esse si è spostato, ed è uno dei motivi per cui le descrizioni di autori diversi ogni tanto non coincidono.

Marston, tra l'altro, è più noto fuori dalla psicologia. Misurando la pressione sistolica durante gli interrogatori ha posto le basi della futura macchina della verità e nel 1941, sotto lo pseudonimo Charles Moulton, ha inventato l'eroina dei fumetti Wonder Woman insieme al suo lazo della verità. Come queste tre cose si siano incontrate in una sola biografia lo racconta un testo a parte su Marston e la nascita del DISC.

Una cosa però Marston non l'ha fatta: non ha costruito nessun questionario. Ci è arrivato lo psicologo del lavoro Walter Clarke, che dal 1948 lavorava allo strumento Activity Vector Analysis e nel 1956 lo ha pubblicato. Era un elenco di aggettivi da cui le persone sceglievano quelli che sentivano propri. Quando Clarke ha analizzato le risposte, ne sono usciti quattro fattori sorprendentemente simili alle quattro reazioni di Marston.

Da questa linea discendono tutti i questionari DISC di oggi. Nella formazione aziendale il modello è entrato davvero negli anni Settanta, quando ne sono nati i primi programmi per manager, e da allora si è moltiplicato in decine di versioni. Il modello in sé è una teoria generale del comportamento, quindi i questionari si distinguono per qualità delle domande e per modo di calcolare il risultato. Quattro lettere sulla copertina non garantiscono proprio nulla.

C'è ancora una cosa che separa il DISC dalle tipologie con cui viene spesso confuso. Non descrive come pensi né che cosa ti spinge dentro, ma che cosa di te si vede da fuori. Il comportamento cambia con la situazione e in parte si può adattare consapevolmente, mentre i tratti di personalità sono più stabili. Per questo il DISC si è rivelato utile soprattutto dove si parla di collaborazione e comunicazione, e non ha invece senso prenderlo come descrizione di chi sei.

Due assi da cui deriva tutto il resto

L'intero modello si può disegnare con due linee. La verticale descrive il ritmo: se agisci in fretta e decidi strada facendo, oppure se ti serve tempo prima di muoverti. L'orizzontale descrive l'orientamento: se ti concentri in primo luogo sul compito e sul risultato, oppure sulle persone e sui rapporti che ci girano attorno.

Ritmo attivo con attenzione al compito dà Dominanza. Ritmo attivo e persone danno Influenza. Ritmo misurato con orientamento alle persone è Stabilità, ritmo misurato sul compito è Coscienziosità. Non è una scala di valore in cui sia meglio stare in alto.

Gli assi rivelano in anticipo anche dove scoccheranno le scintille. Le persone che si distinguono per ritmo litigano sulla velocità della decisione. Le persone che si distinguono per orientamento discutono se adesso sia più importante consegnare il risultato o non perdere qualcuno per strada.

I quattro stili da vicino

Dominanza: dritto al punto

Vai dritto al nocciolo. Dove gli altri stanno ancora valutando, tu hai già agito, e il risultato è la tua misura di tutto. Decidi in fretta, la responsabilità te la prendi volentieri e leggi l'ostacolo come una sfida, non come il motivo per convocare un'altra riunione.

In una crisi vali oro: quando la squadra si blocca, sei tu a indicare il passo successivo e a partire. Il punto cieco è il ritmo degli altri. L'impazienza con chi va più piano e i dettagli lasciati indietro trasformano la spinta al risultato in un bulldozer che travolge le persone più che trascinarle. Lo capisci da un segnale: quelli intorno a te smettono di farti domande.

Influenza: energia dalle persone

Un'idea prende vita davvero solo quando la discuti con qualcuno. Pensi ad alta voce, parli con colore, ed è raro che qualcuno se ne vada da te senza la voglia di provarci insieme.

L'entusiasmo è contagioso, i contatti li crei con facilità e vendi un'idea anche a un pubblico che all'inizio non ci credeva. Il conto si paga sul portare a termine: avvii più cose di quante riesci a finirne e i dettagli ti scivolano tra le dita. A questo si aggiunge il bisogno di riconoscimento, che sa spostare una persona da ciò che è giusto a ciò che piace.

Stabilità: la calma che tiene il ritmo

Tieni un ritmo costante nel momento in cui gli altri corrono o vanno nel panico. Non ti serve stare al centro dell'attenzione, ti serve che le cose funzionino e che le persone intorno a te stiano bene.

Pazienza, affidabilità e capacità di ascoltare senza giudicare fanno di questo stile un appoggio di cui la squadra si accorge di solito il giorno in cui manca. Il rischio sta nel silenzio. Il disaccordo te lo tieni dentro così a lungo che diventa un torto, e rimandi il cambiamento anche quando serve chiaramente. Il tuo “no”, poi, lo dici in modo così delicato che spesso l'altra parte non lo sente affatto.

Coscienziosità: precisione prima che velocità

Prima di muoverti vuoi capire come funziona la cosa. La qualità per te non è un'ambizione ma un fatto ovvio, e un errore nel dettaglio ti brucia anche quando nessun altro lo ha notato.

Trovi il punto debole di un piano prima che si veda nella pratica, e sui tuoi materiali si può contare senza controlli aggiuntivi. La ricerca di certezze, però, sa ritardare una decisione che serviva ieri. E la critica che intendi come oggettiva chi ascolta la sente come una condanna, perché arriva senza un solo apprezzamento per quello che è già fatto.

Perché non sei soltanto una lettera

Nella singola casella la maggior parte delle persone non ci sta, ed è giusto così. Nel nostro test ogni stile riceve un punteggio su una scala da zero a cento. Il più alto è lo stile primario e, se il secondo in classifica resta entro quindici punti da lui, conta come secondario.

Dodici combinazioni più quattro profili puri danno insieme sedici archetipi. E l'ordine delle lettere non è un dettaglio estetico. L'Apripista (DI) prima decide e poi trascina gli altri, l'Acceleratore (ID) prima entusiasma e solo ad azione avviata comincia a organizzare. Da fuori entrambi sembrano persone piene di energia, dentro si tratta di due motivazioni diverse.

Un profilo equilibrato, con tutti e quattro i numeri vicini tra loro, non è un errore di misura. Di solito appartiene a chi si adatta con flessibilità alla situazione, solo al prezzo che gli altri fatichino a prevedere che cosa aspettarsi. Le singole coppie di lettere le analizza la panoramica dei sedici profili DISC.

Altrettanto utile del numero più alto è quello più basso. Lo stile in cui sei più debole indica le situazioni in cui ogni passo ti costa più energia che agli altri. Chi ha la Dominanza al fondo rimanda la decisione scomoda anche quando rimandare non si può. Chi ha l'Influenza al fondo fa il lavoro e poi si stupisce che nessuno ne sia venuto a sapere. Non è un elenco di errori da correggere, è piuttosto una mappa di quando conviene chiamare qualcun altro.

A che cosa serve davvero il DISC

Il massimo dell'utilità arriva dove una stessa informazione passa tra due persone con ritmi diversi. Prendi la richiesta di spostare una scadenza. A un collega con D alta scrivi due frasi: nuova data e motivo. Allo stesso collega con C alta mandi la stessa richiesta insieme a che cosa è cambiato nelle specifiche e a come questo influenza il resto del calendario. Stessa informazione, dose di contesto diversa, e in entrambi i casi una risposta invece del silenzio.

Quand'è stata l'ultima volta che hai spiegato a qualcuno una cosa importante e hai avuto la sensazione di aver parlato al muro? Piuttosto spesso dietro non c'è cattiva volontà, ma una forma che l'altra parte non riesce a sentire. Le formulazioni concrete per ogni stile le trovi nel testo su come parlare con i singoli stili DISC.

Oltre alla comunicazione tra due persone, il modello si è rivelato utile in altre situazioni:

• Feedback: quello che uno sente come un'osservazione oggettiva, l'altro lo prende come un attacco alla propria affidabilità.
• Conflitti nella squadra: la maggior parte degli attriti nasce dalla differenza di ritmo e di orientamento, non da cattive intenzioni.
• Composizione della squadra, dove la prevalenza di uno stile predice con precisione che cosa mancherà. In una squadra di soli analisti si decide lentamente, tra soli trascinatori nessuno controlla i dettagli.
• Guida delle persone, perché lo stesso elogio e lo stesso controllo funzionano in modo diverso su ciascuno stile.

Come si vede nella pratica? Un team di sviluppo in cui il responsabile e tre membri su quattro hanno una C alta consegna codice di cui nessuno si lamenta. Allo stesso tempo impiega tre settimane a mettersi d'accordo sulla versione da rilasciare ai clienti, perché ogni volta qualcuno trova un altro caso da gestire. Lo stile mancante non si riconosce da quello che nella squadra si fa male, ma da quello che lì non si fa mai. Una nuova collega con una D marcata sblocca un team simile in un pomeriggio, e lo stesso team le risparmia due errori al mese.

Dove finisce il DISC

Il DISC descrive il comportamento, niente di più. Non misura l'intelligenza, la competenza o il rendimento e non dice nulla su quanto qualcuno sia onesto o su come se la caverà in un ruolo preciso. Una C alta non fa di te un buon contabile, fa di te una persona a cui la precisione costa meno energia che agli altri.

La ricerca conferma questo tetto. I rapporti di validazione dei questionari DISC commerciali riportano una discreta stabilità a breve termine: chi ripete il test dopo una settimana ottiene di solito un risultato molto simile, dopo un anno la corrispondenza si allenta sensibilmente. Ma appena chiediamo se il risultato preveda il rendimento sul lavoro, la risposta è negativa, e lo ammettono anche gli editori di quei questionari. Un'azienda che scarta i candidati in base al DISC sta usando il termometro per pesare.

Il secondo limite sta nel fatto che sei tu a rispondere su te stesso. La maggior parte delle persone compila il questionario in modalità lavorativa, solo che il comportamento in riunione e quello a casa in parecchi casi sono piuttosto diversi. Esce allora lo stile che hai allenato, non quello che ti costa meno energia.

La terza cosa è il modo di calcolare il risultato. I questionari DISC più vecchi lavorano con la scelta forzata, dove da quattro descrizioni scegli quella che ti somiglia di più e quella che ti somiglia di meno. Il risultato dice allora quale stile prevale in te sugli altri, non quanto sia forte rispetto alle altre persone. Il nostro test valuta perciò ogni affermazione a sé su una scala a cinque punti, ma anche così il confronto con gli altri resta indicativo.

E un ultimo confine: il DISC non è una diagnosi. Non appartiene allo studio del clinico, non dice nulla sulla salute mentale e come criterio unico non appartiene nemmeno a una selezione del personale. È utile nel momento in cui due persone hanno bisogno di capire perché non si intendono, anche se vogliono la stessa cosa.

Come scoprire qual è il tuo stile

Chiedi a cinque persone quale sia il loro stile e una parte tirerà a indovinare sbagliando. Non perché non si conoscano, ma perché la descrizione dello stile che ammiriamo si legge meglio della descrizione del nostro. Un manager che tiene alla propria decisione rapida si vede spesso nella D, anche se ogni scontro lo prosciuga e in realtà tiene insieme la squadra con la calma.

Il nostro test DISC ha 32 domande e richiede circa cinque minuti; oltre ai quattro punteggi individua anche uno dei sedici archetipi. Perché l'autovalutazione sbaglia così spesso il bersaglio e come leggere il risultato lo analizza il testo su come trovare il tuo stile DISC.

Che tu cominci dal test o senza, prova a fare una cosa per una settimana. Dopo ogni riunione annota una frase su ciò che ti ha dato più fastidio. La lentezza nel decidere? I numeri che mancavano? La conclusione affrettata, o il fatto che nessuno si sia accorto di quanto la squadra fosse stanca? Dopo sette giorni in quelle frasi risuonerà sempre la stessa lamentela e indicherà lo stile più lontano da te. Il tuo sta esattamente dalla parte opposta.