Poniedziałek, ósma rano. Kasia zaczyna pracę jako handlowiec wewnętrzny w hurtowni elektrycznej pod Katowicami. Laptopa jeszcze nie ma, konta w systemie nikt nie założył, a kierownik Tomasz jest do środy na targach, o których na rozmowie nikt nie wspomniał. Koleżanka z działu pokazuje jej ekspres do kawy, po czym przeprasza i wraca do pilnego zamówienia dla wykonawcy.
Nic strasznego się nie stało. Wieczorem Kasia po raz pierwszy zastanawia się jednak, czy nie odpisać rekruterce z firmy, której ofertę odrzuciła tydzień wcześniej. Hurtownia, która zapłaciła za ogłoszenie i kilka godzin rozmów, nie ma o tym pojęcia.
Plan wdrożenia nowego pracownika to prosty dokument, który zapobiega takim dniom. W tekście jest wzór na pierwszy dzień, pierwszy tydzień i 90 dni, podział ról między przełożonego a opiekuna oraz to, o czym pamiętać przy umowie na okres próbny według polskiego Kodeksu pracy.
Onboarding, wdrożenie, adaptacja: o co w tym chodzi
W polskich firmach te słowa krążą zamiennie, ale warto je rozdzielić. Onboarding, czyli wdrożenie, to to, co robi firma: przygotowuje stanowisko, dostępy, szkolenie, przedstawia ludzi i mówi, czego oczekuje. Adaptacja dzieje się w samym człowieku: orientuje się w nowym miejscu, uczy się pracy, znajduje swoje miejsce w zespole i przestaje bać się pytać.
Adaptacji nikt więc za nikogo nie zrobi. Firma może ją jednak wyraźnie skrócić albo przeciągnąć tak, że nowa osoba odejdzie, zanim się rozejrzy. Badacze używają tu jeszcze trzeciego pojęcia, socjalizacji organizacyjnej.
Co nowa osoba powinna mieć po trzech miesiącach
Talya Bauer z Portland State University zebrała w 2010 roku badania nad onboardingiem w raporcie dla fundacji SHRM i podzieliła wdrożenie na cztery poziomy. Pierwszy to zasady: umowa, BHP, regulaminy. Drugi to jasność, czego firma oczekuje i po czym nowa osoba pozna, że dobrze sobie radzi. Trzeci to kultura, czyli pisane i niepisane zwyczaje firmy. Czwarty to relacje z ludźmi i wiedza, kogo o co pytać.
Najciekawsze jest to, gdzie większość firm się zatrzymuje. Zasady załatwia prawie każdy, bo wymaga tego prawo, a według Bauer to najniższy poziom wdrożenia. Umowa podpisana, szkolenie BHP odhaczone, a o tym, co Kasia ma umieć samodzielnie za miesiąc, nikt z nią nie rozmawia.
Pozostałe poziomy to nie dodatek. Metaanaliza, którą Bauer opublikowała z zespołem w 2007 roku w Journal of Applied Psychology, objęła 70 prób nowych pracowników. Wpływ wdrożenia na satysfakcję, wyniki i odejścia szedł w niej przez trzy rzeczy: jasność roli, wiarę we własne umiejętności i akceptację w zespole. Kto po kilku tygodniach wie, co ma robić, czuje, że da radę, i jest przyjęty przez współpracowników, ten częściej zostaje.
Wzór planu wdrożenia na pierwsze 3 miesiące
Plan nie musi mieć dwudziestu stron. W małej firmie wystarczy jedna tabela, którą przełożony wypełnia przed pierwszym dniem i pokazuje nowej osobie zaraz na początku. Bauer zaleca punkty kontrolne po 30, 60 i 90 dniach i sprawdzają się one także w hurtowni z dwunastoma pracownikami.
| Kiedy | Co ma się wydarzyć | Kto odpowiada |
|---|---|---|
| Przed pierwszym dniem | Laptop, dostępy, stanowisko, odzież robocza; e-mail z godziną i miejscem pierwszego dnia; wybrany i uprzedzony opiekun; zespół wie, że ktoś dołącza | przełożony |
| 1. dzień | Powitanie osobiście przez przełożonego, obchód, poznanie ludzi; szkolenie wstępne BHP; pierwsze małe, prawdziwe zadanie; obiad z opiekunem | przełożony i opiekun |
| 1. tydzień | Szkolenie z głównych zadań; lista osób, do których się zwracać; na koniec tygodnia 15 minut z przełożonym: co jest jasne, a co nie | opiekun, przełożony |
| 30 dni | Bieżące zadania pod okiem opiekuna; pierwsza rozmowa o celach: co ma umieć do 90. dnia i jak to sprawdzić | przełożony |
| 60 dni | Samodzielna praca w większości zadań; informacja zwrotna w obie strony, także to, co nowa osoba zrobiłaby w firmie inaczej; przy okresie próbnym decyzja o dalszej umowie | przełożony |
| 90 dni | Rozmowa o pierwszych trzech miesiącach: co się udało, co poprawić; cele na kolejny etap | przełożony |
Dwie rzeczy z tabeli firmy pomijają najczęściej. Pierwsza to prawdziwe zadanie już pierwszego dnia, choćby drobne: przygotować dwie oferty pod okiem opiekuna, sprawdzić stany jednego asortymentu. Dzień spędzony nad instrukcjami mówi nowej osobie raczej to, że nikt na nią nie czekał.
Druga to pytanie o usprawnienia po 60 dniach. Nowa osoba patrzy na firmę z zewnątrz tylko przez kilka tygodni, potem się przyzwyczaja. Kto zapyta w porę, usłyszy rzeczy, których stały zespół już nie widzi.
Opiekun: kolega, który nie jest szefem
Opiekun (po angielsku buddy) to doświadczony współpracownik, który w pierwszych tygodniach pomaga w drobiazgach. Gdzie zamawia się materiały biurowe, jak w systemie poprawić błędną fakturę pro forma, który klient woli telefon niż e-mail i do kogo w magazynie dzwonić, gdy towar nie dojechał. Nie uczy całej pracy, przede wszystkim jest pod ręką.
Dlaczego to nie powinien być przełożony? Bauer pisze w raporcie, że nowi pracownicy pytają mentorów o rzeczy, z którymi nie idą do szefa, bo boją się wyjść na niekompetentnych. Pytanie „Gdzie tu się właściwie zgłasza urlop?” zadane kierownikowi po raz trzeci jest krępujące. Koledze przy sąsiednim biurku już nie.
Opiekuna wybieraj według cierpliwości i chęci, a nie według tego, kto akurat ma najmniej pracy. Na pierwsze tygodnie odejmij mu też trochę obowiązków, inaczej będzie pomagał tak jak koleżanka z początku tekstu. Kto w Twoim zespole wziąłby tę rolę z przyjemnością?
Jak szybko poznać, jak nowa osoba pracuje
Przełożony zwykle dopiero po miesiącach odkrywa, że nowa osoba potrzebuje zadań na piśmie albo że o nic nie zapyta, dopóki nie jest pewna. Do tego czasu obie strony czytają między wierszami. Szybciej jest zapytać wprost na pierwszej rozmowie: Jak najlepiej przekazywać ci zadania? Wolisz informację zwrotną od razu czy raz w tygodniu? Co w poprzedniej pracy najbardziej cię hamowało? Jak taką informację przekazywać bez napięcia, opisuje tekst jak dawać i przyjmować feedback.
Pomóc może też materiał z testów osobowości. Nowa osoba wypełnia je online w pierwszych dniach, a przełożony i zespół od początku wiedzą, jak się z nią porozumiewać i jak razem pracować, zamiast zgadywać. Jak to działa, pokazuje strona o rozwoju i onboardingu pracowników. Kwestionariusz nie zastąpi rozmowy, daje jej tylko konkretniejsze pytania.
Jeśli rozmowa kwalifikacyjna była prowadzona starannie, w notatkach jest już to, w czym kandydat jest mocny, a gdzie czuje się niepewnie. Warto do nich wrócić przy planowaniu pierwszych zadań. Za tę wiedzę firma już raz zapłaciła.
Umowa na okres próbny i rozmowa przed jej końcem
W Polsce okres próbny to osobna umowa. Według art. 25 § 2 Kodeksu pracy w aktualnym brzmieniu zawiera się ją najwyżej na 3 miesiące, w celu sprawdzenia kwalifikacji pracownika i możliwości jego zatrudnienia przy danej pracy. Jeśli później ma przyjść umowa na czas określony krótsza niż 6 miesięcy, okres próbny może trwać najwyżej miesiąc, a przy umowie od 6 do 12 miesięcy najwyżej dwa (art. 25 § 2²). Te dwa krótsze okresy strony mogą raz wydłużyć, najwyżej o miesiąc, gdy uzasadnia to rodzaj pracy (art. 25 § 2³). Można też w umowie uzgodnić, że przedłuża się ona o czas urlopu i innych usprawiedliwionych nieobecności (art. 25 § 2¹).
Okres wypowiedzenia takiej umowy wynosi według art. 34: 3 dni robocze, gdy okres próbny nie przekracza 2 tygodni, tydzień, gdy jest dłuższy, i 2 tygodnie przy okresie próbnym trzymiesięcznym. Ten przegląd nie jest poradą prawną, konkretną sytuację warto skonsultować ze specjalistą.
Z tego wynika rzecz praktyczna. Umowa na okres próbny sama się kończy i decyzja o kolejnej umowie musi zapaść wcześniej, a przy trzymiesięcznym okresie wypowiedzenie zajmuje dwa tygodnie. Rozmowa o tym, jak idzie, należy więc do drugiego miesiąca, nie do ostatniego tygodnia. Jeśli coś nie działa, nowa osoba powinna o tym wiedzieć już po 30 i 60 dniach, żeby miała czas to zmienić. Jak taką rozmowę przygotować i poprowadzić, opisuje poradnik o rozmowie oceniającej.
Kodeks wyznacza też obowiązki na start. Pracodawca ma zaznajamiać pracowników podejmujących pracę z zakresem obowiązków, sposobem wykonywania pracy i ich podstawowymi uprawnieniami (art. 94 pkt 1) i zapewnić szkolenie BHP przed dopuszczeniem do pracy (art. 237³ § 2). To pierwszy poziom Bauer, który firmy zwykle ogarniają. Wpisz go do planu i tak, żeby nic nie umknęło.
Dlaczego ludzie odchodzą w pierwszych miesiącach
Bauer cytuje w raporcie amerykańskie dane, według których połowa pracowników zatrudnionych na stawce godzinowej odchodzi z nowego miejsca w ciągu 120 dni. Polskich liczb w takim podziale nie mamy, a branże bardzo się różnią. Kto prowadzi sklep, magazyn albo hurtownię, zna jednak nową osobę, która po trzech tygodniach po prostu przestaje przychodzić.
Przyczyny bywają zaskakująco zwyczajne. Praca wygląda inaczej, niż opisywało ją ogłoszenie albo rozmowa. Nikt nie powiedział, co znaczy dobry wynik, więc człowiek nie wie, czy sobie radzi. Albo nie czuje się w zespole mile widziany i nic go po pracy w firmie nie trzyma. Większość z tego plan wdrożenia rozwiązuje wprost, bo zmusza przełożonego, żeby porozmawiał w porę.
Jeśli chcesz sprawdzić, czy wdrożenie w Twojej firmie działa, licz odejścia do 90 dni osobno od pozostałych. Jak to zrobić i jak czytać wynik, wyjaśnia tekst o rotacji pracowników. Dobrze też zapytać o pierwsze tygodnie samych ludzi, którzy przeszli wdrożenie w ostatnim roku: co im pomogło, a na co czekali za długo. Ich odpowiedzi to gotowa lista poprawek do następnego planu.