Właścicielka piekarni z kawiarnią w Toruniu zatrudnia dziesięć osób. W ciągu ostatniego roku odeszły cztery: piekarz za lepszą stawką do sieci, baristka po dwóch tygodniach, pomoc w kuchni po trzech miesiącach i sprzedawczyni z wieloletnim stażem, z którą po kolejnych sporach właścicielka się rozstała. Każde odejście z osobna miało sens. Razem oznaczają, że prawie połowa zespołu jest nowa i nikt dokładnie nie wie, dlaczego tak wyszło.
Rotacji pracowników w małej firmie zwykle się nie liczy, po prostu się ją czuje: ciągle ktoś jest wdrażany, grafik układa się w ostatniej chwili, a rozmów kwalifikacyjnych jest więcej niż zebrań. Tymczasem sam wskaźnik jest prosty i dopiero rozłożony na części zaczyna pokazywać, gdzie ludzie się gubią.
Poniżej wzór na wskaźnik rotacji, powody, dla których warto go podzielić, odpowiedź na pytanie, kiedy rotacji jest naprawdę dużo, i to, co ją obniża już na etapie selekcji i w pierwszych miesiącach po zatrudnieniu.
Jak liczyć rotację pracowników: wzór
Podstawowy wzór wygląda tak samo w większości firm i urzędów statystycznych: liczbę odejść w danym okresie dzielisz przez średnią liczbę zatrudnionych w tym samym okresie i mnożysz przez sto.
Wskaźnik rotacji = odejścia w okresie / średnia liczba zatrudnionych × 100
Średnią liczbę zatrudnionych w małej firmie najłatwiej policzyć ze stanów miesięcznych: sumujesz liczbę osób na koniec każdego miesiąca i dzielisz przez dwanaście. Do zgrubnego szacunku wystarczy średnia ze stanu na początku i na końcu roku. Dla piekarni z przykładu wyliczenie wygląda tak:
| Dane | Wartość | Uwagi |
|---|---|---|
| Średnia liczba zatrudnionych | 10 | średnia z dwunastu stanów miesięcznych |
| Wszystkie odejścia w roku | 4 | wskaźnik rotacji 4 / 10 × 100 = 40% |
| Odejścia dobrowolne | 3 | z inicjatywy pracownika: 30% |
| Odejścia niedobrowolne | 1 | z inicjatywy firmy: 10% |
| Odejścia w ciągu 90 dni od zatrudnienia | 2 | z 4 osób przyjętych w roku odeszły 2 |
Same 40% niewiele mówią. Ciekawsze są wiersze poniżej.
Odejścia dobrowolne i niedobrowolne
Odejście, o którym zdecydował pracownik, i odejście, o którym zdecydowała firma, mają inne przyczyny i wymagają innych działań. Amerykański urząd statystyczny BLS w badaniu rynku pracy prowadzi więc rezygnacje pracowników osobno od zwolnień, a przejścia na emeryturę jeszcze osobno. Małej firmie wystarczą dwie kolumny: kto odszedł sam i z kim rozstała się firma. Wysoki udział odejść niedobrowolnych zwykle wskazuje na selekcję, wysoki udział dobrowolnych na to, co dzieje się po zatrudnieniu.
Odejścia w ciągu 90 dni licz osobno
Osoba, która odchodzi po dwóch tygodniach, liczy się do wskaźnika tak samo jak ktoś po dziesięciu latach. A mówi o czymś zupełnie innym: o ogłoszeniu, o rozmowie kwalifikacyjnej i o pierwszych dniach. Dlatego warto sprawdzać, ile osób spośród przyjętych w danym roku odeszło w ciągu trzech miesięcy. W piekarni to dwie z czterech, a to mocniejszy sygnał niż całe 40%.
Trzy miesiące to nie przypadek. Według art. 25 § 2 Kodeksu pracy (tekst jednolity Dz.U. 2026 poz. 1245) umowę na okres próbny zawiera się najwyżej na 3 miesiące, a krócej, gdy firma planuje potem krótką umowę na czas określony. Okres wypowiedzenia takiej umowy wynosi według art. 34 od 3 dni roboczych do 2 tygodni, a art. 30 § 4 nie wymaga od pracodawcy podania przyczyny wypowiedzenia umowy na okres próbny. Wczesne odejścia dzieją się więc właśnie tutaj, często bez jednej rozmowy o tym, co poszło nie tak. Ten akapit służy tylko orientacji i nie jest poradą prawną.
Ile rotacji to dużo
Jednej właściwej liczby nie ma. W gastronomii, handlu detalicznym czy w magazynie ludzie zmieniają się dużo częściej niż w biurze rachunkowym albo w produkcji z wykwalifikowaną kadrą, a firmy sezonowe mają własny rytm. Porównywanie piekarni z biurem projektowym nie ma sensu.
Bardziej przydaje się porównanie firmy z jej własną historią. Policz wskaźnik za ostatnie dwa, trzy lata, a jeśli masz kilka punktów albo działów, także dla każdego osobno. Gdy jedna zmiana albo jeden kierownik traci ludzi dwa razy szybciej niż pozostali, masz trop, który średnia dla całej firmy ukrywa.
Zaskakujące jest to, że wysoka rotacja nie musi automatycznie obniżać wyników firmy. Metaanaliza Johna Hancocka i współpracowników z 2013 roku (48 prób badawczych) znalazła między rotacją a wynikami organizacji średnio tylko słaby związek. Wyraźnie silniejszy był tam, gdzie wyniki mierzy się jakością, bezpieczeństwem i obsługą klienta, oraz przy odejściach kadry kierowniczej. Innymi słowy: najbardziej bolą odejścia osób, które niosą know-how i relacje z klientami. Wiesz, kim są te osoby w Twojej firmie?
Dlaczego pracownicy odchodzą
Badania nad odejściami pracowników należą do najstarszych tematów psychologii pracy. Peter Hom, Thomas Lee, Jason Shaw i John Hausknecht w 2017 roku podsumowali sto lat badań i pokazali, jak zmieniało się spojrzenie: od prób zatrzymywania ludzi podwyżką, przez modele niezadowolenia, aż do pytania, dlaczego ludzie zostają. Terence Mitchell i współpracownicy w 2001 roku opisali tak zwane zakorzenienie w pracy (job embeddedness): ludzie zostają, gdy mają w firmie więzi z innymi, gdy praca do nich pasuje i gdy odchodząc, sporo by stracili.
W małej firmie powody odejść powtarzają się w kilku wersjach:
- Relacja z przełożonym. Kto nie dostaje informacji zwrotnej albo dostaje ją tylko w formie pretensji, odchodzi nawet od przyzwoitej pensji.
- Niejasne oczekiwania. Nowa osoba nie wie, czego się od niej chce, i po pierwszym konflikcie uznaje, że szkoda zachodu.
- Praca wygląda inaczej, niż obiecywano. Ogłoszenie mówiło o „różnorodnych zadaniach”, rzeczywistość to nocne zmiany przy piecu.
- Osoba nie pasuje do pracy. Umiejętności ma, ale tempo, samotność albo ciągły kontakt z klientami ją wyczerpują.
- Słabe wdrożenie. Pierwszy tydzień bez opiekuna, bez planu i bez pytania, jak idzie.
- Lepsza oferta gdzie indziej. Ta przychodzi zawsze, ale przyjmuje ją głównie ten, kogo nic z powyższych nie trzyma.
Prawdziwego powodu często nie poznasz, pytając dopiero w dniu odejścia. Krótka rozmowa na pożegnanie i tak ma sens, zwłaszcza gdy nie prowadzi jej bezpośredni przełożony. A jeszcze bardziej pomaga pytanie zadane pół roku wcześniej: co sprawiłoby, że zaczniesz szukać innej pracy?
Ile kosztuje jedno odejście
W tekstach o rotacji często pojawia się okrągła liczba w rodzaju „odejście kosztuje połowę rocznej pensji”. Takiego szacunku nie da się rzetelnie przenieść na Twoją firmę. Lepiej przejść przez to, z czego składają się koszty, i oszacować je dla konkretnego stanowiska:
| Kategoria | Co do niej należy |
|---|---|
| Rekrutacja | ogłoszenia, czas na selekcję CV i rozmowy, ewentualnie prowizja agencji |
| Wdrożenie | czas kolegi albo kierownika, szkolenia, wolniejsza praca w pierwszych tygodniach |
| Luka | nadgodziny pozostałych, odrzucone zamówienia, krótsze godziny otwarcia |
| Błędy i jakość | reklamacje, straty, niezadowoleni klienci w okresie wdrożenia |
| Utracone know-how | kontakty, procedury i nawyki, które odeszły razem z osobą |
| Wpływ na zespół | zmęczenie ciągłym wdrażaniem, kolejne odejścia w łańcuchu |
Przy pomocy kuchennej przeważają dwa pierwsze wiersze. Przy doświadczonym handlowcu albo mistrzu na produkcji dwa ostatnie, a te nigdy nie pojawiają się w księgowości wprost.
Jak zatrzymać pracowników: zacznij od selekcji
Część odejść rozstrzyga się, zanim ktoś zacznie pracę. Gdy firma przyjmie osobę, która do pracy nie pasuje, okres próbny tylko to odsłoni. Ustrukturyzowana rozmowa, zadanie próbne i wcześniej spisane cechy stanowiska zmniejszają ryzyko pomyłki bardziej niż długa, miła rozmowa. Metody, które najlepiej przewidują wyniki, opisuje poradnik rekrutacja i selekcja pracowników.
Pomaga też spojrzenie na kandydata, którego nie da się wyczytać z rozmowy. Jeśli w kolejnej rekrutacji chcesz porównać kandydatów z tym, czego stanowisko naprawdę wymaga, zajrzyj na stronę rekrutacja pracowników z testami osobowości: kandydaci wypełniają testy online, a Ty dostajesz raport z pytaniami na rozmowę dopasowanymi do ich wyników, razem z porównaniem z profilem stanowiska.
Ogłoszenie, które nie obiecuje więcej, niż daje praca
Realistyczny opis pracy należy do najlepiej zbadanych sposobów ograniczania wczesnych odejść. Już metaanaliza Stevena Premacka i Johna Wanousa z 1985 roku pokazała, że ludzie, którzy przed zatrudnieniem poznali też mniej przyjemne strony stanowiska, odchodzili nieco rzadziej. To niewielki efekt, ale za darmo. W ogłoszeniu powinny się więc znaleźć także nocne zmiany, praca na stojąco czy sezonowe szczyty. Jak takie ogłoszenie ułożyć, pokazuje poradnik jak napisać ogłoszenie o pracę.
Jak ograniczyć rotację po zatrudnieniu
Pierwsze tygodnie decydują o tym, czy nowa osoba zbuduje w firmie więzi, czy dalej będzie przeglądać ogłoszenia. Pomaga przygotowane stanowisko i narzędzia, jeden konkretny opiekun i plan na pierwsze dni, tygodnie i trzy miesiące. Wzór znajdziesz w poradniku plan wdrożenia nowego pracownika. Jeśli od początku chcesz wiedzieć, jak nowa osoba pracuje i jak z nią rozmawiać, przydadzą się też testy osobowości do wdrożenia i rozwoju.
Pod koniec okresu próbnego, a potem przynajmniej raz w roku, usiądź z każdym do rozmowy, która nie jest tylko formularzem. Zapytaj, co ułatwia pracę, co ją hamuje i czego ta osoba potrzebuje od Ciebie. Pytania na poszczególne części takiej rozmowy zawiera poradnik rozmowa oceniająca pracownika. Jeśli rozmowy o tym, co nie działa, przychodzą Ci z trudem, pomoże tekst jak dawać i przyjmować feedback.
A potem wróć do liczb. Właścicielka piekarni z przykładu po roku nie musi mieć rotacji poniżej dziesięciu procent. Wystarczy, że odejścia w ciągu trzech miesięcy spadną z dwóch na cztery przyjęte osoby do jednej i przy każdym odejściu będzie wiedziała, dlaczego.