DISC-stijl D (Dominantie): het profiel van de directe beslisser

Het overleg loopt al veertig minuten en draait nog steeds om dezelfde vraag. Dan klinkt er één stem: “Dus variant B, deadline vrijdag, Bram is verantwoordelijk. Volgende punt.”

De halve kamer haalt opgelucht adem. De andere helft heeft het gevoel overreden te zijn.

Allebei die reacties kloppen. Je hebt zojuist stijl D in actie gezien, oftewel dominantie, de snelste en meest directe van de vier DISC-gedragsstijlen.

Hoe de D-stijl denkt en beslist

DISC meet geen vaardigheden en geen intelligentie. Het beschrijft gedrag, dus hoe iemand zich laat zien als er iets te kiezen valt. Het staat op twee assen: in welk tempo je beweegt, en of je aandacht vooral naar taken gaat of naar mensen. Stijl D ligt op het snijpunt van een hoog tempo en focus op de taak.

Het model komt uit het boek Emotions of Normal People, dat de Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston in 1928 publiceerde. Marston stelde zelf geen vragenlijst samen; hij was geïnteresseerd in de manier waarop gezonde mensen op een gunstige en een ongunstige omgeving reageren. De eerste test op basis van zijn vier categorieën maakte pas in de jaren vijftig Walter Clarke. Waar het model vandaan komt en wat ervan overeind blijft, staat in de gids over de DISC-test.

Voor de D-stijl is een besluit een handeling, geen gebeurtenis. Waar anderen risico zien, ziet deze stijl een obstakel, en een obstakel kun je omzeilen of doorbreken. Daarom wordt er besloten met wat er op tafel ligt: een onvolledig stuk plus een harde datum is een betere combinatie dan een perfecte analyse over drie weken.

De keerzijde is even goed leesbaar. Een hoge D heeft een vrije hand en een helder doel nodig. Zodra iemand de werkwijze stap voor stap gaat voorschrijven, verdwijnt de belangstelling, want micromanagement voelt niet als hulp maar als twijfel. Om vertrouwen wordt niet gevraagd; het ontbreken ervan blijkt eruit dat er niets meer wordt teruggekoppeld.

Deze uitrusting heeft een neveneffect waar weinig over wordt gepraat. Snel beslissen wekt de indruk van zekerheid, en zekerheid werkt aanstekelijk in een team. Als iemand met een hoge D zegt “we gaan ervoor”, stoppen veel mensen met het zoeken naar tegenargumenten, ook als die op het puntje van hun tong liggen.

Wanneer heb je voor het laatst een besluit uitgesteld omdat één gegeven ontbrak? En hoeveel veranderde dat gegeven er uiteindelijk aan?

Sterke punten en hun schaduwkant

De zwakke punten van de D-stijl zijn geen aparte groep eigenschappen die er nog bovenop komt. Het zijn dezelfde sterke punten, één graad verder doorgeschoven dan in die situatie nuttig is.

Die laatste regel breekt het vaakst. Iemand met een hoge D verlaat een felle woordenwisseling met het gevoel dat de zaak is opgehelderd en dat het verder kan. De collega zit ondertussen een bericht aan zijn partner te typen met de vraag of hij maar eens naar ander werk moet gaan kijken. Dezelfde scène, twee volstrekt verschillende ervaringen.

De blinde vlek: waarom mensen je niet meer tegenspreken

De interessantste bevinding over dominantie komt niet uit DISC-tests maar uit de sociale psychologie. Cameron Anderson en Gavin Kilduff volgden in 2009 kleine werkgroepen tijdens een gezamenlijke opdracht en maten wie er invloed kreeg. Mensen met een hoge mate van dominantie kregen die betrouwbaar. Belangrijker was iets anders: medespelers, onafhankelijke waarnemers en de onderzoekers beoordeelden hen als competenter, ook nadat hun feitelijke prestatie was meegerekend.

Dominant gedrag wordt dus gelezen als competentie voordat duidelijk is of er competentie achter zit. Voor een hoge D volgt daaruit een onaangenaam bericht. Een deel van de instemming die zichtbaar is, is geen instemming met het voorstel. Het is een reactie op de zekerheid waarmee het werd uitgesproken.

De tweede bevinding is nog concreter. Adam Grant, Francesca Gino en David Hofmann vergeleken in 2011 de winst van vestigingen van een pizzabezorgketen op basis van hoe uitgesproken de leidinggevende optrad. Waar de medewerkers eerder passief waren, presteerden nadrukkelijke bazen beter. Waar de medewerkers zelf met ideeën kwamen, draaide het beeld om en verdienden juist de vestigingen met stillere leiding meer. De auteurs verklaren dat eenvoudig: wie zelf de koers uitzet, neemt slechter op wat er van onderaf komt. De studie mat geen DISC maar extraversie in leiderschap, waarop de D-stijl meestal hoog scoort.

Praktisch betekent dit dat stijl D uitstekend werkt in een team dat op een aanwijzing wacht, en het slechtst juist daar waar er zelfstandige mensen omheen staan. Dus precies in het team dat de meeste mensen met een hoge D graag zouden willen hebben.

Wat er met de D-stijl gebeurt onder stress

Onder druk vertraagt deze stijl niet, hij zet harder aan. Meer opdrachten, minder vragen, en van een leider wordt ongemerkt een bulldozer. Het signaal komt niet van buiten als klacht, het komt als stilte: niemand valt je in de rede en alles gaat in één keer door. Dat is doorgaans geen instemming maar berusting.

Vier archetypen met een hoge D

Een uitgesproken D is zeldzaam. Het resultaat van onze DISC-test wordt opgebouwd uit 32 vragen, en naast de sterkste stijl telt ook de tweede in de rij mee. Blijft die binnen 15 punten van de eerste, dan vormen ze samen een paar, en zo ontstaan er 16 profielen: vier zuivere en twaalf combinaties. Met stijl D op de eerste plaats zijn dat deze vier:

• Veroveraar (zuivere D): dominantie steekt ver boven de rest uit en is in elke situatie te merken. Snelheid en verantwoordelijkheid in hun puurste vorm, met het risico dat er hard in de verkeerde richting wordt gereden.
• Wegbereider (DI): bij de besluitvaardigheid komt het vermogen om anderen mee te slepen. Nieuwe dingen worden niet in stilte uitgeprobeerd, de hele omgeving wordt ervoor gewonnen. Punt van aandacht: dat tempo en die overtuigingskracht ook ruimte laten voor de stillere stemmen.
• Kartrekker (DS): drang naar resultaat ontmoet rustige volharding, dus dingen komen niet alleen op gang maar worden ook afgemaakt. Deze combinatie kan aandringen zonder verschroeide aarde achter te laten.
• Tacticus (DC): besluitvaardigheid plus de behoefte om dingen doordacht te hebben. Er wordt niet blindelings geduwd maar volgens plan, met de cijfers en het alternatief erbij. De zwakke plek is meestal de menselijke kant.

De D duikt ook op de tweede plaats op, waar hij als motor onder een ander oppervlak werkt. De Katalysator (ID) maakt enthousiast en organiseert meteen daarna, de Doorpakker (SD) levert in stilte wat hij heeft beloofd, en de Ontwerper (CD) staat stevig achter zijn eigen voorstel. De volgorde van de letters verandert veel, en hoe precies staat bij de gecombineerde DISC-profielen.

Vermoed je dat de D bij jou leidt maar weet je het niet zeker, doe dan de DISC-test; 32 vragen kosten ongeveer vijf minuten.

Zo kom je er met een hoge D uit

De andere stijlen waarderen aan de D-stijl bijna hetzelfde als wat hen aan die stijl irriteert. Het verschil zit alleen in wat er precies pijn doet aan dat tempo.

Als je met een hoge D te maken hebt

Begin met de conclusie en het advies, en bied de details pas aan als erom gevraagd wordt. Geef in plaats van een open vraag een keuze uit twee varianten, want deze stijl beslist graag maar zoekt niet graag. En zeg vooral hardop wat jij nodig hebt; een onuitgesproken bezwaar bestaat hier niet.

De eerste drie zinnen van een e-mail bepalen of hij wordt uitgelezen. Vergelijk “ik wilde even vragen of je toevallig tijd hebt om het budget door te nemen” met “het budget wordt met 40.000 euro overschreden, ik heb twee oplossingen en ik heb je besluit voor donderdag nodig”. Hetzelfde verzoek, het tegenovergestelde resultaat. De aanpak voor de andere drie stijlen staat in het artikel over praten met de afzonderlijke DISC-stijlen.

Als jij die hoge D bent

De effectiefste aanpassing is saai en kost tien seconden. Zwijg als je je voorstel hebt uitgesproken. De stilte die jij ongemakkelijk vindt, is voor tragere collega's de enige ruimte waarin ze aan het woord komen.

Stel je vragen daarna gericht. “Heeft iemand nog iets?” is voor stijl S en C een vraag zonder antwoord, “Sanne, waar zie jij de grootste zwakte in dit plan?” levert er wel een op. En houd het zakelijke meningsverschil los van de relatie, want wat voor jou gewone gang van zaken is, ervaart de ander als een aanval. Waarom zo de meeste botsingen tussen stijlen ontstaan, staat in het stuk over conflicten tussen DISC-stijlen.

Loopbaan: waar de D-stijl uitblinkt en waar hij opbrandt

Teams en projecten leiden, verkoop, ondernemen, crisismanagement en alle rollen met een harde deadline en een zichtbaar resultaat. Daar hoeft stijl D geen bijzondere moeite te doen, hij doet gewoon wat hij toch al zou doen.

Lastiger wordt het waar er verantwoordelijkheid is zonder bevoegdheid. Iemand met een hoge D die het resultaat moet leveren maar niet mag beslissen, brandt sneller op dan door welke hoeveelheid werk ook. Net zo uitputtend is een omgeving waarin alles bij consensus wordt goedgekeurd en één wijziging in de werkwijze drie maanden wordt besproken. Het gaat niet om de hoeveelheid taken, maar om het gevoel dat er niets beweegt.

Een typisch verhaal gaat zo. Een sterke teamleider wordt bevorderd tot projectcoördinator over verschillende afdelingen heen. Verantwoordelijk voor de deadline, maar zonder iemand aan te sturen en met alles te onderhandelen. Na een halfjaar volgt het ontslag, terwijl het werk minder is geworden en het salaris hoger. Het lag niet aan de belasting. Het lag eraan dat er alleen nog gevraagd kon worden.

Eén ding verdient het om hardop gezegd te worden: een gedragsstijl is geen plafond voor je kunnen. DISC beschrijft hoe je je gedraagt, niet wat je kunt, dus er is geen beroep dat voor de D-stijl gesloten of gegarandeerd is. De vergelijking met anderen is altijd indicatief, geen diagnose.

Probeer bij het eerstvolgende overleg één ding. Spreek je besluit uit zodra je het rond hebt, en vraag daarna aan één concrete persoon wat er niet aan klopt. Wacht het antwoord af, ook als de stilte langer duurt dan je prettig vindt. De meeste mensen met een hoge D leren zo in één keer meer over hun team dan in een heel jaar vergaderen.